我是如何管理我的团队的？

这个话题也是之前不少人问过我的，因为读者中很多人已经从一个工程师的角色转变到了小组长或者 Leader 的角色，一开始很多人对这个角色很不适应，包括我自己，庆幸的是我从这个过程中走出来了，从一个默默无闻的单枪匹马的 Android 工程师，到之后组建 Android 团队成为 Android Leader ，再到后面带领公司的技术团队，其中包括 Android、iOS、后端、测试等，是公司产品线的技术负责人，到现在还会参与公司的商业讨论、核心决策等，成功转型技术 + 管理，我相信不管你们现在如何，哪怕刚起步，但是以后依然会走到这一步的，所以今天姑且写篇文章来总结下我的团队管理之路，希望对你们有所借鉴。

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首先说下，我没有任何管理经验，也不是相关专业，我也一直没觉得我团队管理怎么好，所以觉得没资格谈论这个话题，直到有一天公司人事邀请各位 Leader 开总结会，分享了一些前人离职的数据，突然间发现，从 13 年开始，我带领的 Android 团队到现在 3 年多的时间没有一个人离职，这 3 年多的时间，总共加入 Android 团队的人有 6 人，如今全都在薄荷干的如火如荼，当然天下没有不散的宴席，我并不觉得他们一辈子会呆在这个团队里，我相信以后他们总有离开的时候，但是在如今技术人跳槽频繁的时代，这个数据着实非常难得!

后来老板让我给其他 Leader 分享下我的团队管理经验，可是我一直没觉得在团队管理上有什么技巧或者经验，也一直没刻意去做一些特别的事情，***老板给我总结了下我的管理风格主要是靠「个人魅力」!

我非常同意，毕竟我真的没有刻意去做这件事，事后仔细总结下，我为什么会这么有魅力，肯定不只是因为我帅这么简单而已，以下是我总结的一些我带团队的一些原则与态度吧。

团队大于一切

可能是我的性格原因吧，我喜欢玩一些团队游戏或者项目，比如篮球，比如 Dota，我深知团队的重要性，所以从我当 Leader 的***天起，我就意识到了一件事：团队大于一切!

是的，作为 Leader 我是时刻以团队利益放在***位的，每位加入我们团队的 Android 人员，我都会强调一句话：记住我们是一个团队!由于工作分工，可能每个人都会分配到不同的项目组，参与不同的产品，但是我们依然是一个团队，每个项目组遇到困难的时候，比如赶进度，我都会安排其他人来帮忙。久而久之，这种团队精神不仅体现在工作上，还体现在平时的聚餐、活动上，这种氛围与凝聚力是非常缺乏的。

这里说一下，在最开始成为 Leader 的时候，肯定会有人担心团队成员有人脱颖而出，担心自己被取代，一开始我也有这样的担心，但是后面我想通了。

从公司的角度来说，团队成员的表现直接跟 Leader 相关，团队中有优秀的人涌现，这都是 Leader 的功劳，如果你的团队成员很平庸，你倒是不担心你的位置被人取代了，但是身为 Leader 的你的工作是不合格的，我相信公司也并不认为你的工作很出色。而如果你担心你的位置被人取代，这只能说你的能力还不够，高处不胜寒，如果你的能力不足以承担你职位，那么放下身段，主动调整对自己反而是件好事，也不会有那么大的压力。所以与其担心自己位置被取代，不如拿出实际行动，努力提升自己，让自己更加出色实在些。

说句题外话，在薄荷每月都会评奖颁发给优秀员工，并且有现金奖励，在没当 Leader 之前我多次拿到过所有的奖项，但是自从当了 Leader 之后，我只期待能拿到「团队奖」，因为我个人表现出色，但是团队整体不够出色我认为我的工作是不合格的，我现在还清楚的记得***次拿到「团队奖」的时候带领团队去喝酒吹比时的爽快!

服众

我相信不少刚当上 Leader 的人都会面临一个问题，就是如何让团队成员服你?因为一旦团队成员中有一个人质疑你，那都会导致你的团队没有凝聚力，进而也会影响其他人。这个问题尤其是大部分刚做 Leader 的人都会遇到。

现在的团队暂且不说，就拿以前我带领的 Android 团队来说，团队成员有 6 个人，有年纪比我大的，有工作经验比我丰富的，我自认技术也不是最牛逼的，但是却都服我，我想大概是因为以下几个方面的原因吧：

1. 以身作则

我认为让团队成员服你的最重要的一点就是「以身作则」。

比如一开始一起协作分配任务的时候，我从来都是让成员们根据兴趣自己选择任务，而不是分配任务，所以经常是一些难点、复杂点***是我自己亲自来搞定。

比如我经常要求团队成员要遵守代码规范，注意代码质量，一定是自己首先遵守，然后再去要求团队成员来遵守。

比如要求团队成员不要拖延项目上线时间，所以在上线前任何人遇到问题我一定帮忙解决，如果项目快要拖延了，那么一定自己主动带头加班。

总之一句话：我自己做不到的事，那么是绝对不会要求团队成员去做!

2. 担当

「担当」我认为也是一个好的 Leader 应该具备的重要特质!

比如我们在项目开发过程中经常会遇到 bug ，有些时候甚至遇到过一些很严重的 bug 。这个时候公司层面都会找到我，问我具体原因经过，可能有些 Leader 会向公司上报是团队中谁谁谁由于粗心引起了一个 bug ，说这话大概就是想表明这事是他的错，跟我无关。

然而我不是这样的，团队成员不管谁犯了错误，我都会向公司说明原因，并且说明我作为 Leader 负有最主要的责任，仔细总结经验教训，保证下次不会再犯。然后在我们小团队内部，责任会具体到个人，谁犯的错就是谁犯的错，一定要求个人总结经验，避免下次再犯，在团队内部也引以为戒。这虽然是件小事，但是作为 Leader 必须要担当，不只是个人的担当，你也是整个团队的担当!

我们开发人员在实际开发中会经常跟产品经理有分歧，甚至产生冲突。比如很多产品经理时间规划不合理，或者提需求过于脑洞，这个时候都是我出马来直接跟产品经理谈，我解决不了的我会找我们 CTO 来解决，***落实的时候保证团队成员的精力不分散在不相关的事情上，这也是一种担当。

3. 牺牲

作为 Leader 一定不要处处从自己利益出发，懂得牺牲的 Leader 才是一个好的 Leader。

举个例子吧，我们之前的某个季度业务达标的时候有项目奖金的，具体分配到我们 Android 团队的奖金由我来分配，包括我自己分的比例也都是我说的算，大部分 Leader 分配的方式要么是比平均稍高点，要么是拿平均水平，但是我给自己分配的比例就是跟团队表现最差的人分的比例一样，因为我认为团队中有一人表现不好，都是我作为 Leader 的责任，所以***我拿的是团队***的比例，这中间可是几千块现金的差距，说起来可能简单，但是真要到这种情况，不是每个人都能有这种牺牲精神的。

而我觉得大部分 Leader 都缺乏牺牲精神。

所以，综合以上三个点，我认为是我能服众的很重要的几个点!

信任

我认为「信任」是一个团队最基本的特质!

这包括我作为 Leader 信任我的团队成员，还有团队成员之间的彼此信任!

我相信很多人遇到这种情况，因为团队成员之间技术水平有差异，有很多有经验的高手，也有出入茅庐的菜鸟。在技术层面，很多人不信任初级人员是人之常情，所以很多公司不会安排给初级人员一些重要的模块，这个可以理解。

但是我不这样想，我认为年轻人的潜力是很大的，如果缺少实践的机会，那么潜力永远没法快速激发出来。技术高低只是时间问题，只要态度与学习能力具备，那么我是敢于分配一些有挑战的任务给年轻人的，只不过在初期我会对代码以及质量严格把关，会有代码 Review 的过程，当觉得没问题的时候，我会完全信任并放手。

一个很实际的例子是，在薄荷有过刚刚加入几个月，并且工作经验也不够丰富就完全自己独立承担一个项目的经历，而且事后做的还很好，被项目组的产品经理多次表扬，这完全都是出自对成员的信任取得的!

团队内部之间我们也绝对互相信任，谁的功能来不及，其他成员会主动帮忙一起，从来不管那个人的技术水平高低，也不管他做的功能会不会出 bug，出了事一起承担!

彼此信任，是团队凝聚力最直接的一个体现!

***程度为下属争取利益

有一个很现实的情况：我想大部分人工作都是为了挣钱，别说你不是，让老板一个不发你工资试试。

所以为下属争取利益是非常重要的，因为不同的人有不同的性格，有些人可能会自己主动申请加薪，而有些人却觉得不好意思，但是可能这些不好意思的人很多时候工作做的很不错，但是却跳槽去了别的公司，没别的原因，就是因为跳槽工资比现在高。

很多公司想不明白一件事：总觉得同样的薪资我可以招其他人，为什么要给你加薪?但是却不知，想要招一个磨合的很好，业务又很熟悉的人成本很高，而且往往工作还远不如之前的人。而且本身随着工作年限与工作经验的积累，IT 人的技能与所产生的价值就会随着提高的，所以给他加薪是成本***的留住一个人才的最直接的手段。

但是我基本从不让下属考虑加薪的事。只要下属有人表现很优秀，公司有加薪的机会我一定***时间为其争取，其中最多的是为一名员工一年之内争取了 3 次加薪机会，我想在大多数公司这个加薪频率很难做到。

当然，作为公司员工，不从公司实际角度出发是不切实际的。所有的加薪一定是知道公司有加薪机会，并且公司情况允许的情况下，比如今年经济大环境不好，很多公司倒闭的倒闭，裁员的裁员，从公司角度撑下去是最重要的。所以身为 Leader 也考虑到现实，今年几乎都没怎么加薪，包括我自己，我也很坦诚的给下属说明情况，都表示很能理解，我想这也是出于对我的信任，对公司的信任!

团队氛围以及技术成长

前面说了，我们中的大部分人工作都是为了挣钱，但是钱不是选择一家公司的唯一决定因素。

比如很多时候，可能你同时拿了几个 offer，但是薪资水平都差不多，可能会有1、2k块钱的差距，但是你可能会选择别的公司，因为在这家公司的团队氛围以及技术成长更快。

薄荷有一点特别好，氛围很好，整个公司文化很随意，没有特别明显的上下级关系，人际关系非常简单。具体到我们团队内部，氛围更不用说了，我跟团队成员年纪都差不多，业余时间共同话题、共同爱好很多。比如一起打篮球，聊 Dota ，我们甚至还为团队内部一成员追妹子出谋划策，而且在没有任何商量的前提下两个月之内三人同时当爹，没事还经常一起聚餐喝酒吹比。

至于我们薄荷技术团队还有一个非常好的习惯，就是我们每周三都会进行技术分享。有分小组内的，比如 Android、iOS、Ruby，偶尔还有一起进行的共同话题分享，比如 Http 协议，算法，设计模式之类的。至于我们 Android 内部一开始都是我个人毫无保留的分享，现在是团队小组成员内部轮流进行，主题不限，哪怕一小段代码，一个小工具，一个小技巧都可以。

这个习惯我们一直保持着，除非遇到特别紧急的事情，比如发布版本，才会暂停。我想这种分享会对技术人的技术成长多少有点帮助的。

另外，公司还有一点非常好，就是你可以根据自己的兴趣随意转岗，比如你对产品感兴趣的，觉得产品经理很不靠谱，可以申请转岗产品经理，但前提一定是你本职工作做的够好。因为我们认为，自己感兴趣的工作才能做的更好。目前为止，我团队的6位 Android，如今有2名对后端感兴趣，转做了 Ruby，还有一位对产品感兴趣，目前兼职半个产品经理，之后准备往产品经理发展，也就是说，有一半是全栈，远了不说，如果以后他们选择离开薄荷，我想他们的这些技能将让他们有更多的选择，即使在继续做 Android 也会比别人更有优势。

总结

当然除此之外可能还有一些小细节，比如我这人比较崇尚自由，平时为人也比较幽默，可能这点也会感染周围的人吧，现在团队中就有新的段子手涌现...

以上是我总结过来我作为 Leader 的一些经验，我所有的下属以及公司的人都能见证。当然我总结这些我并不是说明我有多么高尚、多么牛逼，我只是想说身为一个优秀的 Leader 就该做到以上几点，如果你正在成为 Leader 或者正在朝 Leader 的方向发展，并且想要成为优秀的 Leader，那么请逐一参考以上原则，顺便，其实以上几点也可以作为选择一家公司、加入一个团队的参考依据。

另外，带5个人的团队和带领50人的团队是天壤之别的，现在管理的人多了，我也逐渐的遇到些挑战，不过我有信心会逐渐克服，只希望我走过的路、我所经历过的能给你们一点借鉴，一点帮助。

不想当 Leader 的程序员不是一个好工程师!

 【本文为专栏作者“stormzhang”原创稿件，转载请联系原作者(微信号：googdev)】

新闻标题：我是如何管理我的团队的？
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