浅谈为什么会出现软件项目经理

有朋友在问，《软件项目经理新手上路》到底写的是什么？翻来覆去，案例后面还是案例，再加上一些主观的判断（我自己认为是客观，只描述结果，里面可能有些主观的词汇）。有人形容，这一系列文章就像恐怖片，项目经理真不容易；有人说，不知道楼主要表达的是什么意思；有很多人发现案例比较有意思，有些共鸣或反对；还有人给出了自己的案例；有人受困于类似的案例，希望找到答案。

如果前面所有的文章和案例都只是个引子，大家会不会很抓狂？

1. 案例总结

这所有的文章和案例都从不同的侧面关注项目经理这个人。

1.1 力量从哪里来？

作为项目经理的你，力量来自于哪里？那个地方会受到别人的挑战吗？

面对冲突时，你是如何处理冲突的呢？是利用了冲突带来的交流机会，还是把它变成了一次胜负的比拼？

1.2 这不是份简单的工作

项目经理是一份很有挑战性的工作，不是每个人都适合。随时有人加入，也不断有人退出。你做好准备迎接这份挑战没有？

1.3 老好人

很多项目经理在项目经理工作中都受到自身性格的影响，老好人就是其中一种典型性格。作为项目经理的你的性格如何？性格中存在哪些影响项目成功的因素呢？

1.4 头痛医头，脚痛医脚

项目经理的存在是为了项目的成功，怎样解决问题是能否保证项目成功的关键所在。但是在现实生活中，大多数人都会在制度、规则或者某种其他压力下选择头痛医头脚痛医脚，甚至有很多人没有意识到他自己在头痛医头脚痛医脚。你会怎样选择呢？怎样保证让你的选择成为现实呢？

1.5 不要进行小改进

每个人都想成为一个万众瞩目的英雄，项目经理当然也不例外。但是大改进往往折戟沉沙，也有不少人就此放弃改进之路。理解“小就是大”、“慢就是快”的道理确实很难。

1.6 最后期限的迷局

为什么会有最后期限？很多项目经理都会先服从最后期限的强制性，然后在其他方面例如加班上想办法。其实最后期限是客户或者上级定的，他们的目标是赢。如果只看到期限本身，而忽视了更大范围的人和他们的诉求，那么解决最后期限问题将成为一个不可能的问题。

1.7 谁是你的敌人

项目中存在很多天然的利益冲突，但是冲突并不意味着敌人。敌人，是项目经理自己制造出来的，他来源于项目经理有意或无意的意识和行为中。当指责敌人的做法是多么无耻，多么不讲道理的时候，多看看自己。

1.8 要的是计划，还是？

在项目经理的工作中，存在很多的陷阱。踩上陷阱，变成猎人与猎物的对立关系；不睬陷阱，又会违反制度规范。要注意到这些陷阱来自于人，他们想要什么，想得到什么，相信解决办法就不再遥远。

1.9 找不到自己，看不见别人

项目经理是个角色，这句话没错，但项目经理首先是个人。当你把项目经理当做角色倾情出演时，难免就会“找不到自己，看不见别人”。要做一个活生生的项目经理，而不是演一个自己虚幻中的项目经理形象。

2. 项目经理的演变

关注项目经理和他身边的人就是本系列的主题。为何会有本主题呢？让我们从项目经理演变史中看看“人”是如何一步步流失的。

还是引用一篇名人名言。“#彼得圣吉第五项修炼# 我深信，流行的管理体系的核心问题是致力于使一切趋于平庸。它迫使人们越来越辛苦的工作，以弥补一种缺失，即人们在一起共同工作处于最佳状态时所特有的精神和集体智慧的缺失。”引自《第五项修炼》，转自@章显洲-Arthur，5月5日。

2.1 最早没有项目经理

在最早的时候，并没有项目经理，客户、老板、经理和员工一起交流如何做好项目。

2.2 项目经理出现

但是大家发现，项目很难成功，很多工作都处于无序的状态，于是有了项目经理。

2.3开始规范化

项目经理出现后，确实让项目得到了不少改善。为推广项目经理的知识，项目经理对可推广的部分进行了抽象和规范化。项目外部的人变成了角色，增加了文档、任务来辅助沟通交流，并为这些文档、任务定了名。

2.4 项目管理理论

经某些理论学家多年项目管理经验，遂将项目管理上升为理论，项目经理上升为角色，以便于量产项目经理。其他角色（已经不是人）在项目管理理论中消失了，项目经理自身也变成了角色，项目经理角色只需要关注理论就好。

2.5 再次升级

但是量产项目经理并不能保证成功，因此专家们发明了ISO、CMMI认证，这些认证虽然不保证成功，但是号称降低了失败的几率。（让我想起了健康证，拿健康证的未必健康，但是某些行业还是用健康证作为上岗标准。）

2.6 结论

项目经理之所以产生是为了让项目参与人的利益最大化，但是它越来越成为一个角色，人们都是演员。对人的尊重和关注在这个过程中不断的消失，我们称之为“进步”。在试图降低人性因素的大背景下，管理者总在试图寻找人之外的银弹。因此每一段时间都会有管理、方法学、技术、工具、流程等成为银弹（你寻找什么，就会发现什么。）。

但是，没有任何理论或方法可以在离开人的基础上完美解决《软件项目经理新手上路》中的系列问题。当项目经理丢失了全景（Big picture）和目标，一味关注管理、方法学、技术、工具、流程等等的时候，怎样来保证客户、领导、同事和团队成功的这一最初诉求呢？

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