团队的含义和意义是什么？（合伙开公司？）

团队的含义和意义是什么？

文字之“团队” 有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织。 只讲不听的组织是团伙，很冲动“火”的一群人。 团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。 一、团队的定义 有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 二、团队的构成要素 团队有几个重要的构成要素，总结为5 P 1．目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 2．人(People) 人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3．团队的定位(Place) 团队的定位包含两层意思： △ 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么? △ 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4．权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划(Plan) 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

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合伙开公司？

要做一个公平的股权分配，你需要这样7步

7步诀

1，构思你的商业模式；

2，做预算。按照你的商业模式所依赖的关键资源和能力，去对资金、人力和资源投入的种类和总量做预算；

3，角色定位。按照对人的评价因素区分不同角色的合伙人；

4，找人。按照组织建设的需要去找到这些合伙人；

5，分解任务。把预算分解到不同的合伙人身上；

6，评价。按照合伙人投入的要素种类、多少不同，采用不同的评价；

7，做分配。根据评价，做股权分配。

具体来讲：

创业，无非是搞定这么3件事儿：

1.找到1件靠谱的事儿；

2.找到1群靠谱的人；

3.凑到1笔可用的钱。

然后呢，就是怎么激励这群人力往一处使、构建一个高效的组织体（而不是一盘散沙、一群往四个方向拉车的人），从而创造价值，包括为用户创造价值和为公司创造价值，最后才能实现为员工、为合伙人创造价值。

于是，你开始考虑股权分配这件事儿。股权分配属于价值分配，你希望哥几个儿确定住如何分蛋糕，用这个手段来提升每个人的预期，激发兄弟们的创造热情。

BUT，分蛋糕的前提是：

1.有蛋糕可分，也就是公司创造了价值；

2.每个人在做蛋糕过程中的贡献大小得到正确地评价，也就是价值评价。

So，要做股权分配，你需要搞清楚：

一、价值创造

企业没有创造价值，老板什么也拿不到，理论上讲，公司里面的每个人都应该什么也不拿，因为你创造的价值为0，没有蛋糕，你凭什么分配？你怎么分配，都是不公平的，也都是不公正的。所以，创造价值是第一步。

企业要创造价值，就要有投入。投入哪些东西呢？

任正非在《华为基本法》里强调，劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的价值。提炼一下，说企业家，主要指的是企业家投入的管理能力、经营能力和资源，前二者属于人力要素范畴，后者属于资源要素；而劳动、知识也属于人力要素。So，投入要素包括资金、人力和资源。

1.资金

这个大家最熟悉，合伙人提供了创业的第一笔资金，也叫启动资金（这个可能就是公司的注册资本了）。

启动资金当然是越多越好，具体需要多少呢？这要看公司干的是一件什么样的事儿：如果你开个银行，启动资金要足够的多，1个亿也不算多。那如果你摆个地摊儿，1000块钱，也就够了。

这里面有没有什么套路呢？有。经验上讲，开公司之前，你起码要考虑3年的预算，包括硬件投入，比如房租、办公家具，也包括软件投入，比如人员工资；如果条件具备，最好还是留点流动资金，以后日子还长。这些启动资金怎么支付呢？一次性投入最OK；如果做不到，那就定个时间，分批拿进来。

经过没日没夜没性生活的努力拼搏之后，公司有了现金流，但是要大规模做市场还是缺钱，怎么办？

这个事儿，事前也要想一想。启动资金玩不了多长时间，所以创始人要在一开始考虑资金筹措计划，路子无非是合伙人继续增加投入或者融资。合伙人继续增加投入，可以等比例的办；而如果是融资，债权融资要考虑利息支付能力，如果没有保障就借不来钱，怎么办?股权融资是一个思路，这个时候，创业团队可以交换的对价是公司最值钱的东西——股权。你想好了吗？投资人拿进来的钱，也是价值创造的要素之一。

2.人力

没有人的劳动和知识（高级的劳动）投入，仅有一堆钱， 什么事儿也干不成。

除了创始人的巨大人力投入之外，创始人通过一件靠谱的事儿链接到的、早期加入团队、一起出钱出力的人，也就是创业合伙人，他们的人力投入对项目的成败也非常重要。所以找到靠谱的合伙人一起干很重要，而不是创始人一个人跪行到天明。那什么样的基因是创业合伙人要具备的呢？

优秀的员工，用任正非的话说是“奋斗者”，这一类的员工对企业不仅仅是尽力，还有尽心，他们把自己的知识和下半辈子交给企业的带头人和这个企业，这也是人力投入。

3.资源

对于资源驱动型企业来讲，比如矿山企业、比如能源企业，这类企业需要特定的资源才能开门营业，那显然谁投入了这个资源，谁就是大功一件。

对于其他类型的企业来讲，虽然不需要上述特定资源，但是如果有稳定的客户资源、投行金融资源等这一类的可以直接兑现、产生效益的资源，对早期企业来讲显然也非常重要，当然是投入要素。

4.商业模式

以上投入要素都是静态的，不会自然而然的生成商业效益，企业要想取得商业成功，投入要素必须经过有效的组织，谁组织的效率高，谁的商业模式就更有竞争力，这就是商业模式要解决的问题。企业要实现价值创造，就必须不断塑造自己的商业模式。

那商业模式是什么玩意儿呢？企业与利益相关者的交易结构，就是商业模式，有6个要素：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值。

我们需要考察的主要是关键资源能力。根据企业开展的主营业务不同，支持现有业务系统的关键资源能力会有所不同。

举个栗子，一个生产型企业，它的关键资源能力布局在生产部门，所以对资金的依赖就比较强，也就意味着资金投入的贡献大；而一个研发企业，它的关键资源能力存在于研发部门，所以对人力的依赖性就比较强，也就意味着人力投入的贡献大。从这个角度看，企业是资金驱动、人力驱动，还是资源驱动，影响投入要素的构成，也影响价值评价。

商业模式决定了三种投入要素的种类和总量。

举个栗子，根据我们的商业模式，业务是资金驱动的，那OK，合伙人在资金总量上的投入就要加大，启动资金预算的要多一点，而对人力的投入就不会特别关注，资源投入有了更好，没了也不影响。

再举个栗子，曾经有个新能源项目的创始人找到我们要做合伙人的股权分配，那首当其冲的事情是分析商业模式。创始人巴拉巴拉讲了一堆，我们理了理：如果做新能源技术研发，那么你的合伙人结构里需要1个粘性很高的技术大牛，也就是说人力投入的预算要大；如果不是做研发，是根据其他公司的成熟技术做生产，那么你的合伙人结构里有没有1个特别拽的技术大牛，则不是必须的，相反你需要在资金的预算上加大；如果不是做生产，而是做新能源设备的贸易，则对销售合伙人、对销售渠道资源的依赖性会更强，预算中要加大。也即是说，在企业早期阶段，我们拿股权去交换的东西，一定是企业最重要最紧缺的东西，因为股权太贵太稀缺了。

企业对三种投入要素的组织能力不同，从而创造的价值有别。在早期阶段，商业模式不稳定，企业对投入要素的组织（注：动词）效率不高，这是常态。然而，这时候我们仍然要思考自己的商业模式，按照主营业务来寻找关键资源、打造关键能力。

二、价值评价

价值分配的依据是价值评价。

然而价值评价是个复杂的工程，就像让你评价，我房名庭是一个好人还是一个坏人呢，不好评价，不夸张的说，企业管理是在不断解决价值评价的矛盾中度过的。如果说商业模式追求的是效率标准，那么价值评价追求的则是公正标准。可是不过但是，公正有多个脸面，是结果公正还是过程公正，不好平衡。

如果说商业模式是侧重事儿的角度，定出来三种投入要素的种类和总量。那么价值评价和价值分配则是对人的动作，人在参与商业模式过程中的投入是股权分配的基础，而投入要素的种类和多少，是人在组织中的角色定位决定的。

1.人的评价

人在组织中的角色取决于对人的评价，从评价的内容来看，因素有两个，一是态度，也就是核心价值观，二是能力和潜力。

阿里的湖畔合伙人制对合伙人提出了价值观和能力的双向要求。而阿里的人力资源管理中，对员工的考核也分为两个侧面，一个是价值观，一个是业绩（能力和潜力通过业绩来体现），权重各占50%，马云在不同场合多次重申了这2个评价因素。

在华为，任正非强调核心价值观是对员工工作态度评价的准则，而责任结果导向则从能力的角度、正向考察了员工的贡献，对关键事件逆向考事则是从潜力角度、反向倒推一个员工在没有取得业绩、做事儿的过程中的贡献。

根据因素对人做评价，从而区分角色。

2.组织中的角色

企业不同于一个个人的地方在于，企业有一堆人。而这一堆人各有各的想法、各有各的追求，从价值创造的角度看，这些人朝着一个目标去努力，而且这样努力的时间越长，则创造的价值越大，这是这堆人聚在一起、建立一个组织体的根本动机。

那么如何让一堆人始终奔着一个方向持久的努力呢？也就是任正非所讲的“力出一孔”，这是每一个组织必须面临的问题。于是，这堆人必须学会建设一套班子，否则连组织都不存在了，也就甭谈什么持久的努力了。也就是说，建立组织是实现长期价值创造的基础。

如何建设一个高效的组织（注：名词）呢？翻开历史教科书，我们能找到答案。历史上所有的王朝、所有的农民起义，都有一套搭班子的技术。这些技术，是创始人必学的本领。

商业组织的最佳班子是：带头人+创业合伙人+事业合伙人+投资人。

角色不同，投入的要素和投入多少不同：带头人是投资金+人力+资源最多、承担风险最大的那个，一路上All in，宁向西天一步死、不向东土半步生；创业合伙人投资金+人力+资源，追随老大同生死共荣辱、一路求取真经的那些人；事业合伙人（员工）主要投人力，愿意一同前往、也可能中途掉队的那些人；投资人投资金或资源，游离在组织之外，进退有路的那些人。

3.投入多少的评价

【1】资金投入

资金投入属于固定贡献，相对好评价。每个人投入多少资金占全部资金投入的比例，就得出相对价值。一次性投入资金，一次性就兑现股权。

【2】人力投入

人力投入属于可变贡献，受到投入时间和投入力度的影响，不能按照资金投入的评价。从时间的角度看，人力投入的评价必然是分期进行的，所以回报也应该是分期兑现的，于是时间成熟机制是一种评价。从投入力度看，人力投入的评价必然与人的岗位相联系，于是在股权分配的时候岗位贡献股就成了一种评价。

【3】资源投入

资源投入属于可变贡献，受到时间和投入量的影响，也不能按照资金投入的评价。通常可以考虑按照目标成熟机制来评价，多久完成多少资源兑现，才能获得相应的股权回报。

三、价值分配

员工和股东是公司的2个内部利益相关者。

通常，员工与公司之间选择的交易，剩余归公司；股东与公司之间的交易。

1.固定价值

企业的固定价值有多种表现形式，大家最为熟悉的是工资、奖金、福利和非物质奖励。

而公司机会其实也是一种价值分配形式，比如，是否派某个人去公司驻美国的办事处，受派遣的人员将从中获得能力提升， 与工资一样，这是一种回报。

再如，组织权力，是否提拔你担任某部门的经理，受提拔的人不仅岗位待遇发生变化，他可以支配的公司资源也发生了变化，这同样是一种回报。这些回报形式与工资的形态比较接近，都是“现货”，确定性强、风险系数小，所以是固定价值。

2.剩余价值

股权是公司的剩余价值，如果公司创造的总价值高，扣除固定价值部分，那剩余价值就比较多；如果公司创造的总价值少，那剩余价值就少，甚至可能没有。不过，玩的就是心跳，对剩余价值的高预期，激励那些不甘平庸的人赌上自己的一切，这就是投资。股权对应着高回报，也对应着高风险，这正是商业的魅力所在。

合伙人投入的资金获得资金股，投入的人力获得人力股（按照时间成熟机制分期兑现），投入的资源获得资源股（按照目标成熟机制分期兑现）。这些都对应着剩余价值的分配、也都对应着剩余风险的承担。所以，从价值评价的角度看，只有那些对远期剩余价值有着高预期、不臣服于剩余风险的人，才能进入合伙人队伍，共创共担共享。

聪明的员工认识到其中的玄妙之后，一定会选择也参与剩余蛋糕的分配，于是有了股权激励，有了事业合伙人，有了商业模式重构的可能，有了价值创造扩大的机会。

四、小结

如果想了解更多的股权知识，可以关注我们的：股权专科（guquanzk）。

怎样在最短的时间内提升自己的团队领导能力？

多看书，多学习，多思考，多回顾

总结如下：

1、从小事开始。 找一个可以控制的主题。不要一开始就如漫步在大农场一样，这样只会让你焦虑，而且当事情失衡以后，你会很容易又将缰绳握在自己手中。 2、以一些你兴趣不大的事情来开始。 找到一个你不那么感兴趣的主题，比如，或者是新员工上岗，而不是重新设计整个公司的品牌。那么，你会冷静地参与到这个讨论中去，至少目前是这样的。 3、指定一个领导者(并且告诉他们)。 让别人负责引导你选择的一个主题的会议。事先告诉其他与会参与者，但是不要游说其他人，或者告诉他们如何引导会议[www szyc com]。目的是你移交这种便利性给其他人，而非让他们成为你的提线木偶。 4、只是呆在那里。 一定要耐着性子到整个会议结束。一定要想缺席的诱惑，尤其当整个会议变得无聊，和琐碎时。这样就不会成为一种资源，而是挑肥拣瘦。别的每个人都必须弄完所有细节，你也应该。 5、参与。 坐在那里像石头一样沉默并不比主导这个会议强到哪1、从小事开始。 找一个可以控制的主题。不要一开始就如漫步在大农场一样，这样只会让你焦虑，而且当事情失衡以后，你会很容易又将缰绳握在自己手中。 2、以一些你兴趣不大的事情来开始。 找到一个你不那么感兴趣的主题，比如，或者是新员工上岗，而不是重新设计整个公司的品牌。那么，你会冷静地参与到这个讨论中去，至少目前是这样的。 3、指定一个领导者(并且告诉他们)。 让别人负责引导你选择的一个主题的会议。事先告诉其他与会参与者，但是不要游说其他人，或者告诉他们如何引导会议。目的是你移交这种便利性给其他人，而非让他们成为你的提线木偶。 4、只是呆在那里。 一定要耐着性子到整个会议结束。一定要想缺席的诱惑，尤其当整个会议变得无聊，和琐碎时。这样就不会成为一种资源，而是挑肥拣瘦。别的每个人都必须弄完所有细节，你也应该。 5、参与。 坐在那里像石头一样沉默并不比主导这个会议强到哪里去。参与，这意味着你要贡献你有的，分享那些对这个组其他人有帮助的，如果你没有，那就保持安静。其他人这么，你也可以如此练习。里去。参与，这意味着你要贡献你有的，分享那些对这个组其他人有帮助的，如果你没有，那就保持安静。其他人这么，你也可以如此练习。一、注重自我修炼，切实增强“三种意识”企业要发展，领导是关键。管理人员是各项决策、决定的具体组织实施者，其领导水平高低和对全局的驾驭能力在一定程度上决定着事业发展目标能否顺利实现。因此，管理干部要深刻认识当前企业面临的新形势、新机遇、新挑战，切实增强“三种意识”，加强自我修炼，自觉强化自身领导力建设。(一)增强大局意识。不谋全局者，不足以谋一域。烟草行业是一个充满挑战的特殊行业，倍受社会关注。长期以来，烟草行业在维护“两个至上”即:“国家利益至上，消费者利益至上”的行业价值观方面取得了令人瞩目的成绩，得到了社会的广泛赞同，但是，当前形势仍然很严峻，在这种情况下，怎么谋全局?这就要求把企业的发展放在经济社会的大局中去思考、去实践。要站在企业发展的高度，积极开展履行职责，确保“卷烟上水平”的各项工作顺利实施。进一步加强内部管理，规范工作行为，切实解决好发展中出现的问题，牢固树立有为才有位、有为才有威的思想，在科学发展的平台上，正确认识和处理好当前利益与长远利益的关系、局部利益与全局利益的关系，谋求与社会经济同步的发展道路，进一步夯实企业持续发展的基础，深入地把基础工作抓实、抓好、抓出成效，进一步提高管理的规范化水平。(二)增强责任意识。责任意识是搞好团队管理的灵魂，集中表现为尽职尽责、尽心尽力。要认清企业的发展规律，把企业的发展融入到和谐社会的关键环节中去思考，不断增强自身的领导管理能力，恪职守，做到对社会、对企业、对员工负责，要坚决克服安于现状、不思进取、小富即安、小成即满的思想，大力弘扬艰苦奋斗、积极向上、与时俱进、开拓进取的优良传统，把促进企业降可持续发展作为自己义不容辞的责任，把企业的管理与发展摆在首要位置抓紧、抓好，确保企业稳定。(三)增强效能意识。“执政为民，服务发展”其精髓就是要牢固树立发展是第一要务的理念，积极服务经济社会发展，做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋，切实解决员工最迫切、最关心、最突出的热点、焦点、难点问题。要永葆“执政为民，服务发展”的成果，必须增强效能意识，继续坚持上下联动、整体推进的部署安排，继续坚持问政于民、问计于民、问效于民，拿出不解决问题不罢手、不健全制度不松劲、不见到效果不回头的决心和信心，积极服务，主动服务，优质服务，着力在处理好把管理与服务的关系上下功夫，狠抓各项工作绩效的效能，既要注重量的积累，更要注重质的飞跃，坚持不懈地将提高效能作为一种常态，扎扎实实，一步一个脚印地抓好企业的发展。要持之以恒地按“制度管人、流程管事”的要求抓整改、抓落实，使工作效能取得突破性进展，为经济社会又好又快地发展做出更大贡献。二、注重自我塑造，着力加强“三个建设”管理水平的高低撒于领导干部自身素质的高低。一个只知埋头苦干而不顾团队的领导，绝不是一位优秀的管理者。因此，团队管理干部要切实加强“三个建设”，不断提升综合素质和领导力。(一)加强思想建设。思想决定行动，思想的解放程度决定着企业发展程度。要从思想上不断注入新活力，坚持不懈地用“”重要思想和科学发展观武装头脑，紧紧围绕企业发展的目标，增强大局意识;紧紧围绕保持与员工的团结协调的良好联系，增强公仆意识;紧紧围绕抓住重要战略机遇期要求，增强创新意识。要牢固树立正确的权力观和价值观，进一步增强责任感和使命感，增强投身和谐社会建设的积极性、主动性和创造性。(二)加强组织建设。充分发挥党组织的战斗堡垒作用，对提升领导干部的领导力具有突出的推动作用。要从组织上不断注入新活力，切实抓好员工队伍建设，教育和引导干部员工树立正确的人生观和价值观，形成“潜心做事、低调做人”的行业信条。坚持领导干部谈话制度、生活会制度，定期召开生活会，加强班子的沟通协调，进一步提高班子的凝聚力、向心力和战斗力。要自觉贯彻集中制原则，在广泛听取群众意见的基础上，依靠集体智慧做出决定。坚持选好人、用好人，选拔使用政治上靠得住、肯干事、能干事、会干事的干部，推行公开选拔和竞争上岗，形成能上能下的用人机制，打造一支优秀团队。(三)加强作风建设。领导干部要牢记“两个务必”，自觉做到“八个坚持、八个反对”。要从作风上不断注入新活力，认真贯彻落实省、市局关于党风廉政建设和反腐倡廉的工作部署，进一步增强领导干部的思想政治素质和廉洁自律意识，筑牢思想道德防线。要经常深入一线，搞好调查研究。要深入群众，关心群众，多向群众征求意见和建议，集思广益、齐心协力推动企业发展。要严格要求自己，踏踏实实办事，清清白白做人，在工作中率先垂范，在生活上以身作则，在学习上争当标杆，充分发挥模范和示范作用，树立作风正派、求真务实的形象。三、注重自我调节，逐步提高“三种能力”当今社会，管理者不再是简单的签个字，开个会了，时代要求我们必须要有较强的管理能力，而管理能力是一种综合能力，要提升管理能力，需要提高决策、执行和管理三种能力，这是时代和企业发展的要求。(一)提高科学决策能力。科学的决策是工作取得实效的关键。要提高科学决策能力就必须深入调查研究和善于集思广益。一是要调查研究。要深入一线，掌握好第一手材料，坚决反对走马观花，要大力倡导求真务实之风，要去粗全、去伪存真，由此及彼、由表及里，为科学的决策提供依据。二是要集思广益。管理者要善于总揽、不要独揽，要善于决断、不要盲断。这样才能真正保证决策的正确性。(二)提高全员执行力。执行力的强弱直接决定着企业管理水平的高低，同时也体现了管理者的领导力。提高执行力，必须全面贯彻上级指示精神，严格按照上级要求办事，切实做到政令畅通、令行禁止。要大力加强企业文化建设，营造良好的文化氛围，靠文化引导团队、约束团队，在内部形成说干就干、雷厉风行的办事风格，不折不扣、优质高效地完成上级交办的各项工作任务。要严格落实执行责任制，制定详旧行的工作计划，制订科学合理的工作流程，明确每个岗位的工作职责，形成一整套科学有效的工作执行体系。要切实增强团队精神，充分发挥团队优势，严禁推诿扯皮的行为，杜绝“各人自扫门前雪、不管他人瓦上霜” 的现象，强化沟通交流，加强团结协作，切实提高团队整体执行力。(三)提高企业管理能力。强化内部管理有助于规范工作行为、提高管理水平，能增强掌控全局的能力。要加强对团队的工作监督，严格落实过错责任追究制度。要突出监督重点，建立健全科学有效的监督机制，加强事前、事中、事后全过程监督，及时发现并纠正错误苗头性和倾向性的东西，把监督贯穿到企业发展的各个方面、各个环节，以服务中促管理，在管理中促服务，进一步增强管理能力和对全局的控制能力。管理者如何提升团队领导力?构筑企业核心团队企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。建立信任关系正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!有效利用团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不质的，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的，则应加以适当的引导，利用发掘不同的意见，激发更多的创意。

如果你的核心团队里没有，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导?还是管理制度出现了问题?灵活运用领导，许多学者从不同角度归纳出诸多领导。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、型领导、带头型领导和教练型领导。就领导，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导，将有助于形成自己独有的领导，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导、教育员工、激励员工，并在各种，以充分发挥卓越的领导力。与企业的发展相匹配一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导。不同的行业或产业应该采用不同的领导，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导。与文化背景相适应每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的和日本，其思维。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化，后果不堪设想。例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。建立企业文化来强化领导力文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。企业领导如何提高带领团队的能力企业在面试的时候，应该问候选人这样的问题。第一，制定一个情景，例如企业面临的问题，向候选人询问他们会如何解决这个问题。第二，让候选人讲述自己在过去是否完成过类似的工作。第三，在问过所有候选人这两个问题之后，你就能够对候选人有着比较清晰的认识，知道他们是否同时拥有发现并解决问题的能力、领导团队的能力，以及按时交付的能力。如果候选人只具备其中一个能力，那么他也许并不适合做领导人的潜力。企业在招聘的时候要小心了，有的时候我们过于专注于候选人的想法和创意，或是技术能力和工作经验，而忽略了他们带领团队的能力。只具备以上能力中的其一，都不足以让候选人成为优秀的领导人，只有同时具备这几种能力的候选人，才是企业应该牢牢抓住的领导人才。案例分析：先讲一个小故事，这个故事发生在很多年以前，上周我在和一个以前的客户共进早餐的时候，我将这个故事给他讲了一遍。这位客户曾是一个中型企业的CEO，他企业中的大部分高级领导职位，都是通过我的猎头公司找到的。现在他已经是多家企业的董事会成员，而现在他在招聘方面却与以前面临着同样的问题，他无法为企业找到足够的领导人。我的公司如今已经不再是猎头公司，我们现在的主要业务，是帮助企业确定他们需要什么样的管理人员。这些管理人员可以是工程师、会计人员和销售人员。无论这些人在企业中扮演着什么样的角色，其实为企业发现优秀的领导人并不是难道无法完成的工作。在我和这位CEO共事之前，我正在帮助一家位于加利福尼亚的大型娱乐公司寻找财会总监。理想的候选人需要拥有CPA证书，并且需要有至少10-15年在大型企业上市的财会工作经验。我其中一个候选人之一，是一位年轻的女性，她当时正在一家大型会计公司担任高级管理人员，她的客户中大部分都是上市公司。然而问题是，她只有7年的工作经验。但是虽然经验不够，但是由于其他条件优秀，该公司的副总裁还是决定破例，为她安排面试。然而，在面试之后，我们却一致认为虽然她很优秀，但是却并不适合这个职位。只是她自己并不这么认为。在告诉她没有通过面试之前，她曾对我说过这样的话：“对于这个职位我有话要说。目前这个职位和该部门的结构不够好。在这样的结构下，没有人能够实现目标。如果想让我接受这个职位，企业必须要做出一些改变。”接来下的10分钟内，她向我介绍了她的想法。之后，我并没有马上告诉她该公司并没有聘用她的消息，而是拿起了，给那家公司的副总裁打了，告诉他必须听听这个候选人的想法。随后，公司的副总裁感到很好奇，于是他邀请这位候选人进行了第二次面试，并且还叫上了其他几个部门的总监来参加面试。在面试完成大约3个小时之后，他们邀请这位候选人加入公司，而这位候选人也接受了职位邀请。18个月之后，这位候选人完成了她此前提出的目标，并且获得了升职。这位候选人的表现让我十分惊讶。结果是，我开始重新考虑自己对优秀人才的认识。在思考后我发现，优秀的人才都有一个共同点。最好的工程师总是能够发现技术问题，找到解决问题的办法并且制定出计划。优秀的工厂管理者能够在黑板上写下如何在全球范围内开设工厂与研发中心。最好的销售人员能够总结出应对最苛刻客户的办法。换句话说，最好的人才能够清楚的认识到问题，并且找到解决问题的方法。但是这只是辨别优秀领导人才的第一步。找到问题，并且找到解决问题的方法，只是辨别优秀领导人才的第一步。找到解决办法之后，还要将这个办法进行部署。这就需要领导人拥有驾驭团队的能力，带领团队客服一切困难和挑战，实现目标。首先领导者需要有优秀的表达能力，将自己的想法详尽的解释给整个团队。其次，领导人还需要有出众的感染能力，对团队进行激励，让团队上线团结在一起。第三优秀的领导人还要有出色的按时交付能力，很少有企业会允许员工使用太长的时间完成一项工作。知识延伸：优秀管理者应具备的六大能力1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

你觉得执行力高效的核心是什么？

这一次又来讨论一个执行力的问题。我说过：执行力是执行或者说完成任务的能力，是团队综合业务能力与时间的乘积。

为什么我要反复强调团队综合业务能力和时间这两个概念，是想纠正现实管理中的两个误区：

1，过度强调主观作用，忽视或者轻视客观要素

在国内的企业现实管理中这个倾向比较普遍。在这些年的管理实跩中，我深深理会到一点：一九五八年的大跃进现象并非偶然，在我们所服务过的企业中，这种大跃进倾向依然存在。大跃进的问题根本点就是主观主义，过度强调人的主观能动性。

有很多老板一谈到执行力，一般都喜欢拿和打仗作类比。

是的，对于战争，首长的策略，士兵的士气等在战争中的作用是巨大的，在冷兵器时代尤其如此。但是随着技术的发展，兵器在战争中的作用，越来越不能忽视。甚至是可能可以碾压所谓人的主观能动性所凝聚的战斗力，这一点可以举一大堆事例予以证明。

我要说的是，企业不可忽视技术能力！

2，过度强调一个快字

为什么我在谈到执行力时要加一个时间因子。因为在现实企业管理中因为过度追求一个快字而误事的事情我也可举出一大堆事例来。

老子在《道德经》里讲：企者不立，跨者不行；自见者不明；自是者不彰；自伐者无功；自矜者不长。其在道也，曰余食赘形。物或恶之，故有道者不处。

这段文字告诉我们，踮着脚跟站立不稳，步子跨得太大就跑不快，凡事要按照自然规律办事违反了自然规律。就可能适得其反。

在现实企业管理中，的确有部分老板做着一些企而立，跨而行的事。

因此，说到执行力高效，我不得不强调在强调管理人员和团队成员的主观作用之外，应该要重视诸如技术条件和时间这些客观因素，切莫企而立，跨而行。

我是万方，和工友一样，也是一个工仔，说我们的辛酸，道我们的梦想，赞我关注我！

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