上海微电子已经成功生产光刻机了么？（15人的团队干得很累？）

上海微电子已经成功生产光刻机了么？

全球半导体前道光刻机长期由ASML、佳能、尼康三家公司所垄断，三家公司占据了99%的市场份额。ASML市场份额常年高达60%以上，呈现霸主垄断地位，ASML已经完全地垄断了超高端光刻机领域，而佳能则完全退出高端市场，凭借价格优势盘踞在中低端市场。

让客户满意是我们工作的目标，不断超越客户的期望值来自于我们对这个行业的热爱。我们立志把好的技术通过有效、简单的方式提供给客户，将通过不懈努力成为客户在信息化领域值得信任、有价值的长期合作伙伴，公司提供的服务项目有：域名注册、网络空间、营销软件、网站建设、南岸网站维护、网站推广。

上海微电子（SMEE）成立于2002年，其主产品SSX600系列步进扫描投影光刻机满足90nm、110nm、280nm芯片前道光刻工艺的要求，可以用于8英尺、12英尺大规模工业生产。毫无疑问上海微电子早已经能够生产光刻机，相比较于1984年4月成立的ASML，上海微电子疑问是芯片制造光刻机领域的后起之秀，经过20余年的发展逐渐缩小了和光刻巨头之间的差距，上海微电子在全球后道封测光刻机领域高达40%的占有率。

上海微电在前道光刻机领域仅能提供低端光刻机光刻原理其实特别简单，就跟我们在沙滩上晒太阳一样，光线能直接照射到的地方皮肤就会呈现黝黑的颜色，而被遮挡的地方皮肤就会呈现白皙的颜色。早期的光刻机其实和照相机显影技术并无二致，所以也就能理解为什么做照相机的佳能和尼康为什么会闯入光刻机领域。

基于光刻机的原理很简单，早期的芯片工艺制程水平也并不高，所以我国大致是在1965年前后拥有光刻机。1445所在1977年就研制成功了一台接触式光刻机GK-3。接触式光刻就是直接将掩膜直接贴到硅片上用灯光照射，这种工艺最难的地方在于要在底片上刻出1微米分辨率的线条，而光照并不是太大的难题。这么说想必大家要翘尾巴了，要知道西方在1978年就已经推出了成熟的分布投影光刻机了。拜读过《朱煜：精密事业》就知道我们的半导体工业为什么会落后别人一大截，国情使然，这里就不再大篇幅陈述。

如今的半导体产业已经成为了一个全球性的巨大产业链条，我们已经完全有能力生产7nm甚至更低nm的芯片，关键在于我们的材料和设备受制于人，高端光刻设备对于光学技术和供应链要求极高，拥有极高的技术壁垒，是全球产业链整合出来的产品，比如ASML光刻机的光源来自美国、镜头来自德国、阀件来自法国，这些不是有钱就能买得到的，因为欧美国家对我们实施了技术封锁。

光刻机的市场需求并不高ASML的EUV光刻机拥有10万个主要部件，镜子都需要数月才能打磨到理想的平滑度，运输是需要41辆超大型卡车，所以ASML每年仅能生产百来台，所以也就能理解尼康和佳能逐渐势弱。

光刻机不开张则已，一开张就能吃好几年。ASML在研发费用方面长期处于行业领先地位，研发费用占到了总销售额的20%左右。ASML也拥有大量的现金，所以研发并不会受到经济周期的影响。

这些都得益于ASML独特的公司股权架构，只有注资ASML公司成为股东之一才能够获得优先供货权，毫无疑问英特尔、三星、台积电都是ASML的股东，如今的ASML已经成为不折不扣的美系资金企业。

上海微电子也并没有那么悲观鲲鹏有鲲鹏的活法，蚍蜉有蚍蜉的活法。当国外巨头都在耻笑上海微电子有近二十年的代差，几十上百年都很难追上，谁又规定了蚍蜉不能一路打怪升级呢？当一种技术封锁上升到国家层面时，举国之力发展半导体产业自有生态离成功并非难事，日本、韩国的半导体产业就是这样发展起来的。

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15人的团队干得很累？

创业，不同人不同视角，不同看法，不同经历有不同教训，更有不同建议。

软件公司创业，有优势也有劣势，扬长避短。15人很累，说明组织的痛或者方向的痛，应该不会是产品的痛。做减法，解决该解决的问题。创业好比挖坑填坑，挖的多了，也就成长了。建议坚持解决一个一个问题。

说说我们创业精力。项目一开始三人，我负责运营兼出资，其他二位合伙人一个技术，一个美工兼半个产品经理，就这样莽撞的创业了，开始研发初级自认为好的产品。找准了行业，但是摸不准方向，即大咖说的行业痛点，这个过程用了一年时间，期间招聘五人，前端、品策、文案、营销、打杂。现在想来这是要注意的：在没找到方向前，核心团队就是力量，不要扩充浪费。

一年时间，钱花出去，一分收益没有，摸到方向了，需要资金重新开发新产品。第一次纠结出现，继续？放弃？投？投多少？解散？怎么个善后？因为一人出资，还是一人决定，其他人，只要有工资，等活干，无所谓的声音占大多数，这是创业要注意的。

干！继续投了下一阶段，并且分了干股。没敢减员！这又犯了创业大忌。

产品很快上线，反响不错，但是离盈利还很远。急需市场回馈准确信息。

招聘了营销团队，针对团队愿意出资的，几万块出让了34%股权。给予营销合伙人最大股权，最大信任，最大权利，又犯了大忌！信任不能放任，我这个撒手掌柜要承担后果的。这个后果在十个月后出现，并且是致命的！当所有的理由都用完，依然达不到目标时，只能终结。就这样被合伙人宣布了死刑，否定了过去，批判了未来，最终结论：散伙，这个行业不可做。就像《天道》中说的：从井底扒到井沿为什么仅仅是看了一眼。

散伙后，给大家一个月各找工作。

不甘！买回大家股份，一个月后宣布，愿意再来的继续干。

平台已具备雏形，技术兼职即可，新入职两个月的两位新新人留下了。草台班子就这样又上路了。

重订目标，轻装上阵。新年到来了。

不巧的是，2020又遇到了，雪上加霜。

团队没放弃，二月份自发在家上班了。

三月份正式上班

四月份首单合同，两年多，第一次产品真正市场化营收！

五月

六月

七月

八月，截止今日，62家客户，183个预约合同。我们是做SaaS的，项目生命力是易用和复购。

从济南到郑州，随后石家庄，接着重庆，随后北京、上海，客户从不同城市一步步走向我们，互联网创业不知道是不是就是如此。

总得来说，一个项目或创业死过几回很正常，每一次的死都是新的重生。技术不是关键，必须有技术团队。运营团队固然重要，重要的是运营模式。梁宁老师说过，创业要经历四种痛，方向的痛，组织的痛，产品的痛，分别对应核心层果敢决策、合伙人价值观、技术团队。最重要的当然是资金的痛，这个可能要伴随终生。

研发部门要不要采用KPI考核？

首先，要看题主对KPI考核是如何定义的，是否把KPI考核等同于绩效考核？如果是说绩效考核，那我的答案是：十分必要！

我在职场多年担任研发部门的HRBP，搭档过多位研发负责人（包括阿里P9级别的研发Leader），在研发团队管理上，绩效考核都是非常好的落地抓手。

绩效管理十分有必要，到底要怎么做呢？

其实用哪种工具，用什么表格真的不重要，绩效管理最重要的是在于你如何管理整个“绩效管理环”！

绩效管理核心点可拆解为：绩效目标制定——绩效过程跟进——绩效结果评估与反馈——新的绩效目标制定”。

分开来说每个核心点做好最关键的管理动作是什么：

1、绩效目标制定

（1）目标制定与拆解。研发团队整体的绩效目标是如何制定的，是否做到了上下左右对齐？对齐两个字听起来简单，但做起来难度很大，如果要做到对齐，你必须对公司的战略，业务有非常深刻的理解，定目标和拆目标，考验的是一个团队管理者除了知道“what”之外，到底能问自己几层“why”。

（2）目标共识。要做到目标共识，落地，需要从目标沟通开始！

你如何让研发团队的所有工程师真正理解并接纳团队与个人的目标？他们是否知道研发团队目标达成对整个公司战略目标达成的价值贡献在哪里？他们是否知道个人目标达成和研发团队目标达成的关联是什么？

目标共识解决的是原始动力的问题。

2、绩效过程跟进

绩效过程跟进的重点是及时纠偏，及时发现和规避风险，及时复盘迭代，确保过程执行始终在最接近目标达成的状态下。

但如果我们到了绩效考评的节点才去review目标达成，可能错过很多可以改善或提升结果的机会。对于员工来说，整个绩效周期的3-6个月，从来没有收到过任何关于执行方向偏差或执行效果不佳的反馈，到最终绩效结果打分，管理者说你这半年表现太差了，不符合岗位预期，是非常糟糕的事情，可能会引发员工很负面的情绪，甚至造成团队层面的不良影响。

整个绩效过程跟进管理，一方面是保证团队始终朝着我们既定的航向努力，一方面是确保绩效结果评估反馈阶段的“No surprise”。

3、绩效结果评估与反馈

绩效结果评估核心要体现的是如何让员工感受到“目标-执行-评估”整体过程的公平，同时背后还要结合公司实际的绩效导向，管理者的管理策略，具体情况各异，不做展开。在本阶段最最重要且大部分管理者都忽略的是绩效反馈。绩效反馈的主要组成部分是：对过去的总结复盘，对未来的规划与期待。

谈话的重点一定是在“看未来”，接下去一个周期我们要做什么？员工个人有什么诉求？在下一阶段需要提升或突破的是什么？需要做哪些努力？个人成长如何与团队目标关联起来？有哪些好的方法帮助到他？谈话过程中，管理者要做引导者和倾听者，而不是说教者和灌输者。

4、新的绩效目标制定

具体逻辑同1。但是新的目标制定过程中一定带着你对过去一个周期的复盘，对事的复盘和对人的复盘，在一个又一个的绩效周期，研发管理者必然能更好的带领团队取得更佳的成果。

总结

研发团队的绩效管理一定要做！用什么工具和操作方法不是最重要的，重点是要看整个绩效管理是不是遵循了以上“绩效管理环”背后的逻辑。

管理背后体现的是管理者的认知和思考能力，不要成为管理工具的奴隶，希望这个答案能对你有启发。

想要了解更多职场知识，欢迎关注“元气职场”哦，我们相伴一起成长。

哪个对今后的工作更有利？

有温度有灵感的高校人才真经为你解答。

不少人在报考研究生时会对报考科研院所还是报考高校而犹豫不决。其实研究生培养相比本科生更封闭一些，受环境影响更小一些。总的来说，这两种研究生各有一些利弊，如果让我选的话，我更倾向于科研院所，因为科研院所的利更实惠一些。

科研院所的优势

这里谈科研院所，主要是谈部属的科研院所，比如科学院和社科院下属的科研院所，还有原、工信部、等国家部委下属的国家级科研院所。在这些科研院所里读研究生，通常有这么一些好处：

——科研实力强。可以说，这些科研院所在所专注的学科领域里在国内都是出于领先地位的，实力要远强于大多数高校，特别是科学院下属的科研院所，不少都是各自所在领域的No.1。

——培养质量高。科研院所的导师基本上都是研究员系列，几乎不用上课，可以全天候指导学生。研究生在就读期间也是按照工作的节奏，有的还需要打卡。另外，科研院所的导师要靠自己的科研经费来养团队，带学生，所以，只要能招学生的，基本上都是有项目的，这一点，高校里很多老师都还做不到。有实际项目做依托，对研究生的能力提升有直接的帮助。另外，在科研院所，只要干的还不错，直博也很容易，不少科研院所在招硕士时，直接就要求硕博连读。

——经费更充足。科研院所受国家和所属部委的支持是非常可观的，研究人员争取科研项目的能力也非常强，除了国家的纵向基金，企业横向项目也非常多。这些横向项目扣除管理费后，大部分的支配权都在导师手中，劳务费的发放也更灵活。所以，如果研究生任务完成得好的话，可以获得很高的补助，甚至养家糊口都足够了。

——就业的针对性强。不管是还是国家部委、国企下的研究院所，其学科方向都非常聚焦，其服务的市场也非常的聚焦。这点非常类似那些行业特色高校，但比它们更凝练更专注。所以，这些科研院所在行业内享受很高的声望，研究生们就业时，只要是朝着这个行业去，基本上都没有问题。

科研院所的劣势

但在科研院所上研究生的也有一些先天性的劣势，但说真的，对于一心想学习，有真本事的学生来说，这些都不算事。

——学习生活空间太狭窄。大多数科研院所也就是几栋楼、一个院，学生的数量也比较少。因此，研究生在研究院所里的业余生活相对单一，完全没有“上学”的感觉。我有几个同学当年在上研究生，平时只有和师兄弟们一起活动，交际圈非常小，而我们当年在高校的，还经常参加学校组织的科技活动、体育活动，几个同学还拍过微电影，搞过社会实践。当然，由于很多研究生都是5+2，白加黑，倒也无所谓了。

——就业方面的支持少一些。科研院所很少组织校招等活动，此前我参加过几次的研究生专场招聘会，但那也是针对全北京市系统的，规模也非常小（当时大概也就20家单位），大部分研究生找工作都是通过网投，或者到其他学校参加校招，这方面不如高校方便。不过呢，由于科研院所的行业特性，多数研究生在本行业系统内找工作不需要这么折腾，很多都是靠介绍、推荐的。

最后要补充一句：不管在哪里上研究生，能不能学到真东西，能学到多少东西，关键还是取决于导师和自己。跟对导师、自己努力，不管是科研院所还是高校，都能成为你成功的舞台。

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