如何设定团队的人员规划？（团队建设总结起来指哪几方面？）

如何设定团队的人员规划？

公司业务的方向、团队目标与资源决定了你的人员怎样规划，建议是在招聘前面做重一些：开高一些工资，花60%的时间去招人，通过猎头、行业圈子等优质渠道，招到能力好一点的员工，工作效率可以做到1.5倍产出的那种，然后开始上线小范围的测试，在真实的业务环境下需要多少人手去支持，并且对整个工作流程、人员能力、工作质量、时效等几个维度去分析，看看我们在保持高效率、稳定质量输出至少需要几个人来运作，同时把一些突况（某员工有事请假了）考虑进去，在业务量大且不容易培养的岗位上多放1位员工以备不时之需，其它一些简单性的岗位则看情况来做替补。

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敏捷团队搭建与开发——保证新业务正常运作最少需要多少位员工？

敏捷的思维精髓在于资源、人才总是跟不上业务上的变化，甚至某些资源在现实中是短缺的，我们要学会用有限的资源去拓展新业务，不要等到万事俱备了，才行动，这样会耽误了时间与先机，并且在日后的改善中，你也会落后——很多东西不是靠想出来的，更是做出来的，这里的做不仅是执行，并且是在执行中发现新的机会与改善的空间，调整行动后取得的高效率产出。

前期要做的就是定业务方向，梳理整个业务关键要素，这里的关键要素是业务产出的重点，把这个点做好了，才能突出我们给客户呈现的价值优势，如果这关键要素没做好，就很容易让客户体验不好或离我们而去，我们在这些关键要素上，找一个能把这事做得非常出色的员工来，让其全权负责，严格要求其做好，这就算占用了一位的员工名额。

有一些事情非关键因素，但对整个业务推进有着重要作用，且不绕不过去也无法外包的，你把这些事务罗列出来，前期就找1个人先兼顾起来，这人至少要兼顾团队里的“非关键事务”2-3项不同的工作内容，这也算占用了一位的员工名额。

要注意，在新业务的量没有起来之前，那些专项能力强的人，要学会“打杂”——把一些“没人负责”但在团队内部又必不可少的事拎起来：没人做，那么就我来做，维持团队的高效率运转，推进项目的进度。很多人做事很专一，但同时也有一种心态：这事不归我管，我就当看不见，这样的心态要不得，你做多了确实不能立马给你加薪，但你的多做一些，大家都有目共睹，更容易赢得团队的他人对你的尊敬与认可，自然上司对你的好感也会增加，认为你品德不错，会进一步对你进行特别关注与考核的。

当业务的量做起来后，我们要快速地考虑做这两个方面：工作流程改善与计划招聘人员数。

业务已经跑了一段时间，我们对怎样运作已经有了大概的了解，于是开始正式分工定岗，这时就要开始先改善原有的流程，目的在于让团队内部沟通顺畅，同时最大幅度地提升工作效率，遵循以下原则：

专业的人做专业的事

以前可能是兼顾其它事情，现在直接让专业的人做专业的事，特别是在关键业务岗位上，让员工有充足的时间可以保证他们的工作质量与效率，与此同时在专业能力要精进，得自我充电或引进培训学习，把原先压在他们身上的杂事交接给后面聘请的专人来负责。

与员工制定出相应的工作流程，并且用企业系统固化下来

团队的管理者根据自己对业务的理解与全局的观察，画出整个流程图，与员工们讨论，做出既符合公司当前的规定、又能跟上得客户效率的工作流程，然后用企业管理系统固化下来，按要点与步骤去操作。

流程改造以规避经营风险

对于公司的核心技术与核心客户、经营成本，必须设置权限才得以查看，与此同时，财务的收款、打款该怎样设置才能保证资金出入是安全的，与此同时还要避免客户、供应商名单与信息的泄露，尽量不让员工接受考验：飞单虽收益可观，但损害公司利益，让员工接触不到这些信息，自然会少一些想法，降低了犯错的概率。

让每个关键业务上的人提交自身负责业务招聘计划

他们每天在业务上打交道，在工作量满负荷时，就应该与管理者要人，这业务还需要多少位去支撑，建议找一些高效率产出的员工进来，可以前期考虑在公司内部物色这样的人才，说服他们转岗过来。要是公司内部没有多少人符合条件的，那么就启动公司外部招人计划，除了人事在各大招聘渠道招外，还建议你自建一些招聘渠道：

公司内部同事介绍：介绍自己的朋友、同学过来；行业里面社群：线上的专业技能交流群和线下的人脉。猎头去挖（请注意自己是招大咖还是招小兵，不同的思路）

建议你保守一点招人，比如本来需要3人的，那么你先招2个人看看能否做得来，不行再招第3个，做得来就不用招，搞不定再招，这不是小气、不舍得花钱，而是担心招来工作不饱和，把招来的员工给“闲”坏了：要么没啥事干，让他做一些打杂的事，不是心里理想的工作，不太乐意去做，自然做不好；要么就是工作效率降低：本来半天能做好的，拖到一天才做好，怕被管理者看出来没事干，要装作很“忙”的样子。

要是2个人能完成3个人的活，应该把这两人的工资给高一些，一步给到位，让这些员工感觉到自己的努力也不白费。

招人按这个思路来配置，就知道自己的团队招多少人了，其实人多了不一定就效率高，更不意味着人多好办事，人多有时是非常低效的，与其用人数来堆，建议前期先用“高产出的人才+信息化系统+外部合作伙伴（含业务外包商）”试试看，能否驱动你现在的业务。

团队建设总结起来指哪几方面？

团队建设总结起来指哪几方面

一、团队力量的塑造

团队的力量应包括团队的执行能力、学习能力、绩效能力、和谐能力等。

二、团队取得的荣誉

三、团队的成长历程：

1.增强团队的理解能力。让团队成员充分理解工作任务和目标，只有团队成员对工作目标有了清楚、共同的认识，工作时才能步调一致，增强实施过程的紧迫感，从而在成员心中树立成就感。

2、培养团队责任能力。责任是最基本的职业精神，胜于能力。在人企部团队中，我鼓励大家共担责任，培养团队成员的责任心，工作中遇到问题首先从自己身上找原因，杜绝凡事只从自己的角度思考，不考虑集体利益情况的出现。

3、建立团队的信任。信任是团队开展工作、发挥作用的基础。

扩展资料

团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。EMBA、MBA等常见经管教育均对团队建设有所关注。团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行，每个小组由一组员工组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。

工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。

简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作。没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。

个人能力更重要还是团队能力更重要？

首先 团队协作 也是能力的一种

或者是通过能力的培养 使某个人更容易团队合作

可见 加强个人能力更重要

它之所以比团队合作更重要

是因为加强个人能力可以达到团队协作的效果

所以不论对方说道团队合作的多少好处

你都可以把团队合作归结到能力上

如果一个人的能力培养到位了

那么他不仅有一技之长 有创新能力

而且还有合作的能力 懂得合作的技巧

但是如果一个组织着重培养团队协作

而不注意个人培养

这个组织就不会进步

如果 一个小合唱

大家合作的很好 唱的很齐

没有人声音唱的过大

也没有人声音唱的过小

那么我们可以说 这个小合唱团团队协作的很好

可惜 每一个人都是跑调大王

不论他们合作的多好

都是无济于事

如果一个独唱家 和别人合作的时候不是很顺利

那么不是他不懂团队协作

而是他没有锻炼合作的这方面能力

最后还是归到能力上了 再补充几点1：团队的能力体现是个人能力表现 个人没有能力那么团队的能里也是空谈2：要把对方绕到团队协作上来说，很有利你们拿分 多绕几下，把他们的观点绕到团队协作上，然后证明要个人能力强，团队协作好，才能发挥团队能力3：团队是由个人组成，俗话说，一颗螺丝打坏一锅汤，团队中一个人没有能力，将会把团队整体能力拉下，个人能力首先是团队能力的前提 差不多了，最好的一点技巧就是把对放绕到团队协作上，只要对方观点被绕偏了，下面就很好把握了

如何打造自己的团队？

第一:价值观，打造自己的团队先要统一价值观，没有共同的价值观不能长久，简单说必须要有统一的思想，心不齐不团结在以后的发展中会以个人感情因素导致整个团队的目标或者影响整个团队的存在。

第二:职责分工，根据团队成员各自的优点及专业能力分配岗位，及确定岗位职责，明确岗位的工作内容，让每个人清晰的知道自己的定位及价值。

第三:协作沟通机制，团队为了达成项目完成或取得理想的业绩，在工作对接上会不断沟通协作，目的是通过沟通将工作做的更细、容错率更低、更多的避免问题的发生。从而提升成功的几率。所以协作沟通要有机制，哪些工作对接谁？如何对接？部门之间的对接，人与人之间的对接等，使沟通协作目标性更强更准更快。

第四:团队氛围，一个团队一定要有自己团队独有的工作氛围与气息，例如到处充满生机，到处充满激情等，给人以团队正能量的气氛，包括人文文化，整个团队带个每个人的印象感觉等。

第五:制度标准，无规律不成方圆，大到国家，小到公司单位，都必须有规章制度，让员工有律可依，做事有标准有分寸。

第六:目标规划管理，团队一定要有明确的目标，所有人及部门都要朝着一个方向努力，只有清晰的目标才能让每个部门和个人思路更清晰，根据目标制定方案，从而更有效的完成业绩

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