两个考察产品经理执行力和抗压性的实战面试题？

Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。

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A1：

1、首先要明确需求，拉上用户、（行销，如果有的话）、技术的leader、负责研发团队的leader、其他线PM、运营的leader等，对需求进行澄清和排序，主要围绕如下方面进行：

1） 收集全部需求；

2） 针对每个需求进行分解和定位，综合商业价值、需求交付时间点、用户对需求的紧迫程度、技术实现难度做3个层次的划分：第一层包括哪些是必须提供、时间点不 可推迟的，第二层哪些是必须提供、但时间点可以再沟通的、第三层哪些是暂时可以不提供、但是后续要提供的；针对第三层的需求，可以根据项目进展再评估是否 可以不提供的；

此阶段技术leader不用做非常详细的评估，只要依据自己的能力和经验给出大概的估计即可；

3） 考虑到研发团队通常并不只承接一个项目，所以负责研发团队的leader要初期一定给出承诺保证在第一层和第二层需求范围内投入人力保证；

4） 此部分工作交付件为明确的需求list；

5） 此部分工作在0.5-1天内完成；

2、根据需求明确阶段的成果做前期的资源评估和需求排序；

1） 继续和技术leader们、运营leader、SCM等领域评估具体的实现难度，和大致方案；

2） 如果有之前的项目成果可以复用，最好复用；如果没有，则需要给出资源的预测；之后各leader要评估自己部门能投入的人力，并确定投入的时间点和计划；

3） 此部分工作交付件为各部门人力投入的大致时间表；

4） 此部分工作在1-2天内完成；

3、 根据需求明确阶段的成果， 制定各部分相对详细的工作计划；

1） 产品经理要根据需求明确阶段的成果做初期的低保真设计，同时联合UI和UED做出初级界面原型，并与用户进行针对产品的第一次沟通，确认界面及实现方案在以产品界面原型基础上达成一致，保证在产品大的实现方向上和用户希望的结果是基本一致的；

2） 产品经理根据上一步的成果撰写PRD文档，根据3、1）的用户反馈与UI和UED进一步做原型优化，并最终定稿；

3） 与3、2）并行，要求DEV、DBA、SQA、（SCM）等投入针对各自领域需要完成的工作启动初期的工作计划，包括内容、时间计划、人力投入的高峰、需要的支持、风险；如果与2、2）有可复用人力，最好调入；之后完成各内容的评审；

4） 交付件为各部分工作内容的详细计划；

5） 此部分工作在3-5天内完成；

4、 1、2、3部分内容完成后，启动立项和团队组建；

1） 确立团队核心成员，明确项目组的办公方式、沟通方式、日常的工作规范等；该部分可以参考公司现有成果，可以根据项目组的特点做一些细节的改动等；

2） 准备立项材料，提前与各领域的大佬就一些各领域关心的问题完成沟通，在项目立项会议上争取一次立项通过；

3） 之后kick off，启动项目开工会；

4） 此部分工作大概在5-15天内完成；

5、 进入产品研发&实现环节，基本上都是一些日常的计划制定、进度和质量控制、成本控制、沟通管理、客户期望管理等比较程式化的内容；各家公司的情况都不一样，不展开描述；

补充说明内容：

作为产品经理，其实是一个产品的head、灵魂，一个产品经理的好坏对项目最终的交付成果有非常决定性的影响，对其能力的要求主要集中但不局限在以下几点：

1） 影响力：这个之所以排在首位，是因为影响力是一个非常难量化、只能主观感受的能力，基础是各方面能力综合的体现，可以来源于既往成功经验的威望，可以来源 于职位所赋予的权威，可以来源于专业技术的权威，可以来源于人格魅力的影响，可以来源于和周边团队打交道基础上形成的情感绑架，其最终作用是能够保持团队 的凝聚力和持续的战斗力，并始终保证整个团队是在正确的方向上为统一的目标而努力；从某种意义上讲，影响力是保证整个团队执行力的一个基础；

2） 技术能力：这个不多说了；

3） 管理能力：产品经理大多数情况下并非项目经理，并不具有项目经理的人员去留、考评决策等对基层员工很有约束力和驱动力的事务性工作的权力，实际工作中更像 一个打杂的，但是管理能力又非常重要，更多要靠产品经理的个人魅力和职位所赋予的话语权去影响整个项目团队的成员。尤其是当涉及到对上级领导和客户的上层 管理时，产品经理可以以自己对整个产品的理解、对商业的理解、对产品的把控为基础，发挥自己的情商优势，通过更易于接受的方式去影响上级。

4） 沟通能力：通常产品经理要求是一个情商非常高的人，在沟通的过程中，除了很多沟通的技巧外，更要注意在沟通过程中自己性格的体现，对什么样的沟通对象，体现什么样的性格，在不违背公司要求、职业道德、自己的底线前提下，不排除用任何手段去影响沟通对象；

5） 人格魅力：这个也不多说了，每个人的特点都不同，没有统一的量化标准；

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Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？

A2：

1、 明确合适的人在做合适的事情；

1） 考虑到项目的重要程度以及失败后对公司可能会产生致命的影响，首先和CEO沟通确认自己是做这个项目最合适的产品经理；

2） 1）确认后，和CEO重新评估项目的紧要程度，根据评估结果确认对项目经理的授权范围和可调动资源；

3） Kick off时CEO或者由其指定某大佬出席，树立产品经理的权威；

4） 以上工作1-2个小时内完成；

2、 假设需求已经完成收集和澄清，明确划分出哪些需求属于第一层，第一层需求务必保证；（参考问题一关于需求整理部分的回答）

3、 假设被授权可以调用其他项目组的leader或者必要资源，完成产品实现团队核心成员的选择，给出产品的低保真原型、功能实现方案、大致能讲清楚思路及最 终产品实现的文档材料，与用户（或者CEO）沟通确认大方向未偏离；此部分工作必须在第一天的3/4天之前完成，剩余1/4天做优化和框架、方案的定稿；

4、 根据1、的背景和2、的成果，特事特办，精简不必要的文档工作，只提供保证产品不偏离方向、产品实现需要的必要的文档；完成人力资源评估、投入计划、风险评估等工作；此部分工作第二天上午结束前必须完成；

5、 （与4、并行）考虑到研发体系新人较多，PM、各领域leader必须筛选出技术、经验相对较丰富的员工；根据4、评估的结果，确定哪些部分需要外包给实 力较强的外包公司；（如果公司制度允许，）PM和其他的leader等，调用自己在行业内的资源，找在国庆期间愿意赚外快的行业牛人，一并拉入团队，但建 议将最后部分做备选方案，仍然以自有员工和外包为主；重点考察团队成员的抗压能力、主动思考意识、主人翁意识；完成团队组建；

核心一点是尽量减少因新员工技能、经验、主观因素等带来的不可控影响；骨干员工在后面的实现过程中要发挥骨干的作用，最好一老带一新，视团队中新老员工的比例和骨干员工承担的责任定；半天时间完成；

6、 都谈妥后，启动kick off，CEO或者大佬要做足战前动员，如果可以，尽量大谈特谈激励，及时激励和远期激励相结合。及时激励上，最好领导能承诺一定比例的项目收益作为项目 奖金在项目成功后发下来，每天晚加班的有夜宵、周末加班的有补助，最好每周都结算；远期激励上，如果能形成该项目表现突出的员工未来是重点提拔和培养对象 的效果则最好（参考华为做C08&8项目的经验）。同时也要绝对不能在项目中起坏作用的威严，形成如果起到非常坏的负面作用后果会很严重的印象 （参考周培公3000家奴平叛乱的例子）。

7、 工作内容上，尽量自己公司的人承担最核心部分，需要运营时，每开发一个小功能模块就上线测试、运营一个功能模块；大的系统联调，根据时间计划，自己人、外包、帮手都完成后再进行，但系统联调的时间点一定要守住；

8、 尽量保证帮手能够和本公司员工集中办公，国庆加班是跑不了的；根据进度的要求不一定国庆必须加班的部门，要保持随时能联系上，尽量随时能投入工作；有必要的话做好关键岗位A、B角色备份；

9、 具体沟通方式上，公司内集中办公人员，每天早晨会半小时，明确当天的工作计划，沟通前一天遗留问题的解决方案；每天下班前总结会半小时，回顾当天的工作进 展和遗留问题。各leader要提供必要的支持，无论是技术还是资源。尽量做到模块的开发人员固定，避免因为熟悉新模块、新业务流程产生的延迟和偏差。产 品经理要随时关注整体进展，发挥专业技能以外的能力，做好各方面的协调和沟通；

10、 产品经理在整个过程中要以身作则，影响各leader，保证按照正确的方式做正确的事情；难题和骨头主动先啃，功劳和好处别人先拿；

具体产品研发过程中，原问题答案下@涂照锐 的回答已经很完备，不再敷述；

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