OKR之剑·实战篇01：我们的OKR制定落地

本文是《OKR 之剑》系列之实战第 1 篇。

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—— OKR 的制定，在形式上，并非仅仅是召开几次会议，在目的上，也并非是为了输出一份计划。OKR 的制定，对于管理者是一种对齐认知的手段，对于员工是一种激发内在动机的方法，对于团队是一次“上下同欲”的过程。经过不断地碰撞、磨合，让目标更加公开、透明，让大家能够用心去感受工作的价值，让优秀的员工逐渐浮出水面，最终为组织带来真正的价值。

一、前言

通过前面的文章，相信大家对我们的OKR理念已经有了一定的了解，OKR周期包含三个环节：制定、跟踪、复盘，本篇将聚焦于OKR的制定。

每个人都有制定目标的经历，因此我们自然而然地认为，制定OKR也是一件简单的事。但团队在着手制定工作时，出乎意料地遇到诸多困惑：

• 领导说要搞OKR，但目标从何而来？
• 哪些内容适合放入OKR，把待办清单录入是否就OK？
• OKR条目一定要多吗？是否越多就显得越努力？
• 难度太高完成不了怎么办，是否在制定时就“放点水”？

我们以原汁原味的OKR理念为基础，结合团队实际情况，摸索出了一套适合自身的OKR制定方法。这套方法让我们收益颇丰，在此我们将分享多年的实战经验，希望能对大家有所启发。

二、3C制定原则

3C制定原则，是我们团队沉淀出的用于指导OKR制定的基本原则。3C代表三个英文单词的组合，分别是Concentrated-聚焦、 Challenging-挑战、 Controllable-可控。具体指的是，想制定出好的OKR，目标必须聚焦于团队的重点优先事项，必须具有较高的挑战难度，必须在团队可控范围内。

2.1 聚焦（Concentrated）

 “管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中选择一个，两个或三个能充分发挥杠杆作用，并能让你专注于此的活动。”—— 安迪·格鲁夫

1）为什么强调聚焦

我们应该很熟悉这样的生活趣事：用放大镜将阳光聚焦于一点，照射在火柴的头部，很快温度就足于点燃火柴。在团队里并不缺乏阳光(人)和火柴(事)，我们需要做的，就是借助OKR这个“放大镜”，去点燃整个团队的激情。

在工作中，我们经常会遇到任务繁多、疲于奔命、价值不显的情况，如何应对？我们的解决策略就是聚焦，“分则力散，专则力全”，这也是孙子兵法的核心思想之一。解放战争期间，我们党如何做到仅用短短4年时间，就取得全国革命的伟大胜利？一是各级组织坚决贯彻党中央指示，部署作战计划，二是在局部战场集中优势兵力，优先解决强敌。可以看出，制胜法宝就是在保证方向正确的前提下，集中力量先办大事。原则是具备共通性的，“聚焦”不仅适用于高维度的军事层面，也是我们在日常工作中分析、处理问题的基本方法。OKR的逻辑起点，从开始便是组织的聚焦，逐层去影响到团队和个人。

2）如何聚焦

让集体的矢量之和达到最大，保证方向(角度)的正确性，集中力量(力度)办大事。

O的聚焦：了解组织的战略目标是什么，分析哪部分是需要由你或者你的团队来负责达成。回归事情本源思考，客观评估每个O能为组织带来的价值：

• 对组织战略有直接作用的目标优先级最高
• 对组织战略有辅助作用，或者能够支持团队愿景的目标次之  

我们团队中的技术创新工具“月光宝盒-流量回放平台“就是典型案例。虽然在初期与组织战略没有显性联系，但却凝结了研发团队想通过技术让业务跑得更快更好的梦想，因此我们逐步投入资源，从立项、开发、推广，直至走向开源，既为业务带来降本增效的效益，也收获了行业影响力。

KR的聚焦：KR同样需要聚焦。首先KR不能天马行空，要对O形成强有力的支持。其次，KR是关键结果，不是待办任务清单，聚焦结果，而不是陷入任务的细节。下面通过案例补充说明。

案例1：

O：搭建公司内首个CDN流控平台

KR1：流控算法调试，确定最优参数

KR2：完成CDN流控平台BETA版本上线

在案例1中，KR1只是KR2的一个代办任务项，所以KR1不应该独立存在。

案例2：

O：搭建公司内首个CDN流控平台

KR1：完成CDN流控平台BETA版本上线

KR2：系统升级场景接入验证，CDN利用率提升5%

KR3：上线自助接入流程，提升接入策略配置效率

案例2中，KR3对于O的支撑效果远低于KR1和KR2，充其量只是可选项。因此我们会移除KR3，让团队成员聚焦在前两个KR上。

问题1：不在OKR中的事务，是不是就不用去做了？
不是，如案例2中的KR3，我们将其做为普通任务去跟踪，只是降低了优先级，减少资源投入。

问题2：聚焦是否意味着O或KR越少越好？

不是，聚焦强调将目标集中在正确的方向，即使O只有一条，但如果与组织的战略、团队的愿景不符，也不满足聚焦原则。同时，我们建议在每个OKR周期，制定3个O，每个O之下的KR不超过4项，让每位成员清楚团队的重点是什么。毕竟精力是有限的，拉清单式地罗列工作事项，往往会淡化焦点，在执行中当事人也会被淹没在任务的泥沼中。

2.2 挑战（Challenging）

《易经》有云：“取法其上，得乎其中，取法其中，得乎其下，取法其下，法不得也”

1）为什么要“挑战”？

我们引入OKR的目的之一，是希望牵引团队做出更多超出预期的成绩，让每个人更加优秀，所以我们提倡 “OKR不仅是跳一跳能够到的目标，而是要鼓励使劲地跳一跳”。在系列文章“OKR带给我们的改变”中，我们提到海外商城建设的案例，就是很好的佐证，不满足于业务现状，还支撑起未来三年的发展，不仅具备先进性，还敢于和行业一流扳手腕。

图片来源：Freepik.com

你也许见过一些“躺平”的团队很轻松，他们躲在舒适区，手头工作完成即万事大吉。但“躺平”一定是一条不归路，一旦“躺平”就无法前行，最终会被时代抛弃。拒绝“躺平”，个人通过不断挑战，突破极限，持续成长，团队通过挑战，为公司创造更多的惊喜，同时也能赢得更多的生存机会。

2）如何鼓励团队拥抱挑战

鼓励设定挑战目标，是要有与之匹配的土壤。我们可以从“为什么KPI做不到这点”来回答这个问题，未达成KPI时，员工会受到相应的处罚，人都是趋利避害的，有了这样的前提，员工会下意识地降低标准，以规避风险。

因此我们在推进OKR前，就要彻底打消员工的顾虑：一是明确OKR完成不了也不会被打板子，不做任何负向激励；二是OKR的达成率不与绩效挂钩，凡事以结果为导向，目标的达成如为公司带来价值，自然会为个人业绩添砖加瓦，强调“埋头种因，果水到渠成”，也规避为了达成率而降低难度的短视行为。

3）怎么样让目标更具挑战性

更高的标准：我们团队以过往成绩甚至是行业标准为基准，进行大胆假设，提倡“百尺竿头更进一步”。在电商直播平台项目建设之初，我们根据行业TOP直播平台状况，制定了“直播延时低于1.5s（行业均值2~3S）”的KR，致力于为用户提供顺滑的购物体验；而在降本增效KR的制定时，虽然我们只能投入个别人力，但基于历史数据和技术储备，定下将CDN带宽利用率提高5%的目标，目前已为公司每年节约几千万费用。

如何把握“高标准”的尺度，我们也无法提供标准化的公式，但如果你看到关键结果时有点担心，无法从容应对时，那这个关键结果的设置就是恰当的。

打破领域限制：不能把自身框死在熟知的领域。我们在全球商城的建设中，发现多语言的验证工作重复低效，改良工作涉及到浏览器插件技术。此时如果我们认为该技术超出专业领域范畴之外而裹足不前，那么这个创新点有可能就被放弃。相反我们鼓励在陌生的技术领域大胆尝试，不仅圆满解决了业务痛点，最终还收获了公司的设计驱动奖项。

4）避免“挑战性”误区

难度失衡：在倡导跳一跳的同时，我们要避免过度追求高难度，而设置了不可能达成的目标。屡次尝试失败后，会让团队产生挫败感，进而出现倦怠等负面情绪，反而无助于目标的达成。

无实际价值：作为研发团队，要避免制定“屠龙之技”类型的目标。例如痴迷于新出现的技术、组件、方案，在并不能给业务带来有效价值的情况下，盲目地为了“炫技”而引入一些新玩意，造成业务的不稳定性。因此在目标制定环节，我们应该重点考察能否承接公司战略、是否能带来实际的经济收益、是否能提升团队能力等，以此判断目标的实际价值。

2.3 可控（Controllable）

A/B Test平台研发团队曾经制定了这样的OKR：

O：构建全面的实验效果分析闭环能力
KR1：落地准实时指标计算能力，延迟控制在分钟级别。

这个OKR看起来很不错，但在推进KR1的过程中，麻烦来了。“准实时指标计算能力”依赖于大数据团队，而大数据团队由于有其他优先级更高的任务，无法提供足够的资源支持，导致KR1迟迟未能有进展。在多次沟通未果的情况下，我们只能在季度中暂停了此KR项。

通过复盘我们发现，在制定环节虽然已意识到KR1是强依赖于大数据团队，也与大数据团队进行过前期沟通，但忽略了该任务是否被纳入大数据团队的OKR中这个核心点，造成此KR的不可控。因此在后续的工作中，我们更加重视在制定环节对OKR进行可控性分析，对于不可控的目标提前排除。

1）目标不可控的原因

主次关系不清：不少目标的达成需要跨组织协作，在协作中必定会有主次之分。成功的OKR是需要责任人能够掌握KR的主导权，如果配合方没有和主导方达成一致，往往会因为缺少推进目标所必备的资源，而无法正常推动进展，最终导致任务的失败。

关键因素缺失：未能识别达成目标所须的关键因素，是目标不可控的另一个原因。例如政策因素，新业务的开展没有得到监管的许可；文化因素，开拓海外业务没有考虑文化差异，照搬国内经验，缺少本地化人才，导致水土不服。

2）如何确保可控

依赖关系评估：如何进行依赖关系评估？需要充分评估参与各方的职责、收益、贡献和替代性，根据以上因素确定己方在协作中是处于主导、均等, 还是配合地位。

• 配合地位：预估己方贡献度较低、可被替代或强依赖对方，则无需将此目标加入本团队OKR中。
• 均等地位：预估双方收益相当，责权对等，且己方不可替代。需要与对方达成共识， 通过会议决议等正式途径将目标列入双方OKR，并建立沟通机制及时同步进展。
• 主导地位：预估己方收益最大，贡献度高，根据组织分工对目标有较大掌控力，可独立执行。此情况下可控性最强，是真正属于高优先级目标。

关键成功因素法（ Critical success factors， CSF）：用于分析目标达成的关键影响因素。CSF描述在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过关键因素梳理，我们可以确定OKR目标达成是否相对可控。

三、目标从何而来

通过3C原则，我们了解到好的OKR应该具备哪些特征，但很多团队在实践之初，遇到的另一个困难，就是不知如何挖掘有价值的目标。这里将结合我们多年的实战经验，为大家分享如何将寻找目标做到“手到擒来”。

3.1 自上而下，传递认知

什么是自上而下？我们的实践是，目标根据组织架构逐层往下传递。公司战略传递到团队后，团队并不是简单的对上一级目标进行拆分，而是要理解战略，结合团队状况制定OKR。而团队目标，同样需要成员进行支撑。

在这里我们用了“传递”和“支撑”，而不是“分解”，是期望上级能让每一个成员理解目标背后的WHY，否则，简单的分解指标，这不是又回到KPI的老路？因此，自上而下，除了传递目标本身之外，还需要传递认知，传递其背后蕴含的信息。在此背景下，下一级勇于向上一级承诺目标，呈现出自驱自组织的精神，这也是我们对承诺型目标的一种解读。

举个例子：

假设行业处于低谷期，公司提出了“降本增效”大方针。

对于公司战略，研发团队应通过技术手段为业务提供更高效的运营方式，而不是把自身理解成降本对象，进行无意义内卷。

因此，在团队层面迅速锁定精细化运营方向，在业界一直存在实验分流不均的难题，A/B Test平台研发团队根据技术调研制定了下面的OKR：

O：攻克分流分布均匀性难题

• KR1：上线协变量平衡方案，商业用户分发指标的均匀概率提升10个百分点；

上述的O在“降本增效”提出前是大家都不上心的问题，最终通过战略指引获得超出预期外的惊喜。

逐层传递认知，理解目标，这种就是我们提倡的自上而下模式。

如何做好自上而下的传递，除了常规的会议等手段，我们团队有个做法，可以给大家抛砖引玉。不少互联网公司都是下级写日报/周报向上级汇报工作，而我们团队则恰恰相反，是上级给下级写周报。在日常工作中及时向员工传递战略和业务思考，让下级知道上级在做什么，在想什么，避免了战略和思考传递不充分，导致行动偏离的情况，也让下级能够更好地找准工作方向。

3.2 自下而上，激活潜力

自下而上，指的是目标可由组织中的各级团队或个人提出，强调的是自主设定目标。当员工开始主动从业务的视角来关注自己的工作，而不是“等靠要”的状态，就能很好地发动员工的主人翁意识，激活组织的每一个细胞，释放出团队更多的创新力。这也是为什么自下而上更容易制定出愿景型的目标。

 举个例子：

在日常研发中，我们的程序部署比较费时，改一行代码也需要经过上传代码库、远程编译、代码部署、服务重启等环节，短则几十秒，长则十来分钟。在倡导自下而上的精神后，有小伙伴自发的预研热部署方案，尝试解决此问题，主动提出自己的OKR：

O：支持本地、远程热部署的研发工具。

• KR1：完成本地热部署IDE插件开发，并在团队内100%覆盖试用；
• KR2：完成远程热部署agent的开发，并在2个以上项目通过验证；

在与上级对齐目标，得到了肯定和支持后，小伙伴被激发了更大的“野心”，将OKR升级为：

O：开发一套能对外商业化，支持本地、远程热部署的研发工具。

• KR1：完成本地热部署IDE插件开发，并在团队内100%覆盖试用；
• KR2：完成远程热部署agent的开发，并在2个以上项目通过验证；
• KR3：上架至IDE插件市场，每月下载用户量破千；

看着就激动人心，那还等什么，撸起袖子干吧。

OKR不是控制员工的手段，而是一种分享愿景的方法。自下而上打破层级的限制，让一线员工充分发挥主观能动性，是对战略的最好的补充。把一些小的点子孵化成企业副业，又把副业干成主业的案例也屡见不鲜。颠覆性的创新是可遇不可求的，但多一些小而美的突破，聚沙成塔，最终是能够带来质的变化。

3.3 上下协力，合作共赢

 "积力之所举，则无不胜也；众智之所为，则无不成也"。

自上而下的模式在工作中发挥着主导作用，但在制定目标时，我们要避免自上而下演变成一言堂的情况。有些企业高层，顶着各种光环，对下一无所知，打着变革的口号，战略制定不是排脑袋就是讲资历凭经验，这样的自上而下危害极大。

想要团队能够正确承接公司战略、组织目标，为企业创造出有形的价值；想要员工能够理解团队目标，具备独立的思考和创新能力，就必须保持双向车道的畅通，最有效的盘活组织活力。

因此，在自上而下和自下而上的过程中，我们要求管理者躬身入局，让员工畅所欲言，坐在一起共同讨论，制定出属于大家的OKR。上下协力，保障的是信息的畅通、认知的统一和潜力的充分挖掘，就能避免产生被推行的OKR。很多公司从上到下就没有理解OKR开展背后的WHY，就开始生硬地推行OKR，这必然招致大家的抵触。

对于合作共赢这个词，大家应该已经耳闻目染。互联网时代的企业都是追求极致的工作效率，企业内的分工也越来越细致，一个人的单打独斗能量毕竟有限。而OKR的本质是打破单元局限，鼓励横向沟通，让大家为相同的目标共同努力。合作不能一直是单方面的付出，需要遵循我们在《OKR布道之旅》中提出的“利益共享”原则。人与人之间，团队和团队之间皆是如此，成就彼此，将大家的力量拧成一股绳，这样才能领导团队勇攀一个又一个高峰。

四、四步搞定OKR制定

制定原则、目标来源都有了，接下来就是如何开展制定工作。我们通过明确团队方向、推敲初稿、沟通对齐，和制定个人OKR四个步骤，完成整个制定阶段工作。如下图所示：

4.1 背景输入，明确团队方向

我们以季度为周期推进OKR，在新周期伊始，第一步就是先明确方向，用于指引团队及个人的OKR制定。上文中提到，我们通过上下结合的方式，完成团队目标的搜索定位，那么具体是怎么做的呢？

团队方向的确定，源于对信息的收集：①自上而下，包括组织战略、业务目标、项目计划、上下游团队规划等，这类信息由团队管理者、各业务的核心骨干完成。② 自下而上，是在内部广泛地挖掘素材，由OKR教练辅助调研。

信息收集后经过整理，就要面向团队进行输入。在我们团队，很少依赖运动式的宣贯，提倡将功夫用在平日，润物细无声。在OKR启动会外，我们会通过多个渠道进行信息输入，下面说两个比较有特色的方式。

① 例会：大家对例会的印象，一般都停留在乏味地过工作进度上。在我们团队不这么做，工作进度有项目经理在运作，就没必要重复了，毕竟几十号人聚一起开会成本不低。我们的例会，侧重于将管理者所掌握的信息，及时公布给团队全体成员，同时解答大家的疑惑，避免信息盲区导致的揣摩和猜测。

② OfficeHour：定期的一对一沟通渠道，采取的是预约制，提倡在宽松的氛围（地点可以选在咖啡屋等）下畅所欲言。对于员工和管理者，这都是一个获取信息的窗口，也是上下对齐目标的绝佳场合。

信息的透明公开，对OKR的成功至关重要。我们要做的是群策群力，一起想办法把蛋糕做大，而不是让信息成为少部分人的小灶，出现一些非官方的“二把手”，利用信息差对团队带来伤害。

当团队规模较大时，我们建议引入OKR教练来辅助OKR工作开展，OKR教练一般由团队成员兼任。在初期我们也走过一段弯路，OKR教练埋头于组织会议、整理纪要等琐事，将自己视作助理，没有真正的走入团队的OKR工作。为此我们迅速调整了策略，挑选具备较强非职权领导力的成员担当，并且提出要求：教练除熟悉OKR的核心理念外，还必须能够帮助团队思考目标，协助解决实际困难。由此OKR教练、员工与管理者形成稳固的三角，更有效推进OKR工作进展。

4.2 充分参与，推敲OKR初稿

明确团队方向后，我们进入到初稿推敲阶段，团队成员共同打磨O和KR。在这个阶段，我们会号召尽可能多的成员参与其中，这样团队对目标的理解和承诺感才会更强。

看到“尽可能多的人参与”这句话，大家脑海里可能会浮现出”全员大会“的形式，早期我们团队确实也是这么做的。但随着团队规模扩张，项目数量的增长，我们发现这种方式越来越低效。事实上除了管理者外，能够深度关注某个业务的，基本上只有该业务线的核心成员。强行驱使全员去“作陪”，反而会消磨成员对OKR的热情。于是我们对讨论方式进行调整，采用“专题小组”这样的方式，让OKR的制定工作更灵活、更高效。

“专题小组”听起来有点唬人，但其实不难理解，就是化整为零、核心聚焦， 由对目标能起到关键作用的成员组成的冲锋小分队，人员包括业务负责人与核心成员、关联方等，其他感兴趣同学可以随时参与助攻，保证对外的开放透明。在此期间，管理者要放下身段，充分参与到讨论中，评估O和KR是否符合组织需要， OKR教练作为黏合剂，协调各 “专题小组”工作的推进，同时横向传播优秀的实践经验，多方协力确保输出高质量的初稿。

看到这大家应该会有一些疑问，偌大的团队，是否需要全员参与？对此我们的态度是不必求全，OKR的作用之一是统一团队认知，激活团队潜力，我们用OKR识别出团队中的优秀成员，让这部分人先跑起来，拉动中间层，继而影响到后进同学，达到“让先富带动后富”的效果。

KR是否都需要精确的量化？我们倡导KR可衡量，但不能把可衡量等同于抠字眼式的量化。不少管理者硬抠量化指标，目的是便于度量考核，这不仅回归到了KPI的老路上了，而且在可行性上就大打折扣。事实上我们无法精细化度量一个支撑型团队的某个人，在某周某月某季度，与业绩大盘的贡献度。因此与其花过多的时间去纠结度量的精准程度，不如花更多的精力去做实事。

4.3 沟通对齐，敲定团队OKR

如果一切顺利，此刻我们可以把OKR拿出来分享了，这是一个沟通对齐的过程。在这一步，首先把各“专题小组”撰写的OKR进行整合，经过垂直对齐、水平对齐和内部再对齐等环节加工后输出终稿。

1）垂直对齐

将团队内部推敲的初稿，交由上一层组织确认。这一步是保证团队OKR被认可，获得更高层次的支持。如果上层认可了团队OKR内容，这对于水平对齐的推进也是非常有帮助的。

2）水平对齐

通过关键因素分析寻找有“依赖”和“协作”关系的团队，与他们充分沟通后达成一致后，以官方的方式形成承诺，比如写入双方OKR中公开发布，降低后续推进过程中的风险

3）内部再对齐

在经过纵向、横向的沟通，完成了必要的调整后，就剩下最后的内部再对齐。这一步我们采用的是事前沟通、会上答疑的方式，充分提高团队的工作效率。OKR教练将OKR内容在团队内进行公示，给成员留出一定的时间思考。随后基于反馈的建议或疑问，管理者、OKR教练与各专题小组商议是否进行调整。因此在会议前，我们就基本消除分歧，会议的重点将放在向团队同步目标的价值，回答为什么（WHY）是这些OKR上。

4.4 水到渠成，制定个人OKR

在制定完团队OKR之后，就可以启动个人OKR制定工作了。个人OKR核心是承接团队目标，有了团队OKR的存在，个人OKR的制定变得相对简单。同时我们的团队文化，也鼓励个人与团队共同成长，通过一定比例的个人成长型OKR，去构思自己还想学习什么、改变什么、挑战什么，服务更加长远的组织愿景。

是不是每个人都需要个人OKR？原则上是如此。但我们团队的文化是期望在自驱的前提下，充分调动每个人的力量达成组织的目标，同时也考虑到实施的轻量化，因此我们对个人OKR的态度是非强制，做得好有奖，不去做也不会怎么样。

写在最后

并非把一群优秀的人放在一起，就自然能形成一支高绩效的团队，在过往的实践中，OKR已成为我们凝聚团队的有效手段之一。对我们来说，OKR的意义不在于输出目标计划，更重要的是它能统一团队认知，挖掘出团队真正的能力。

当然，“道、法”亘古不变，而“术、器”千变万化，每家公司的企业文化、规章制度、组织结构各不相同，因此也没有放之四海而皆准的管理方法。

新闻名称：OKR之剑·实战篇01：我们的OKR制定落地
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