寒冬生存首问：是“增长黑客”还是“流量陷阱”？

近年来，营销和产品专家肖恩·埃利斯提出的“增长黑客”(Hacking Growth，也被称为“黑客式增长”)概念似乎是硅谷被讨论得最多的话题之一。

目前创新互联已为近千家的企业提供了网站建设、域名、虚拟主机、网站改版维护、企业网站设计、昂仁网站维护等服务，公司将坚持客户导向、应用为本的策略，正道将秉承"和谐、参与、激情"的文化，与客户和合作伙伴齐心协力一起成长，共同发展。

在国外， Facebook、Twitter、Airbnb、Yelp、Zilow等知名企业都在类似“增长黑客”的逻辑下实现了飞速增长。如果回到国内，最典型的就应该是微信支付偷袭支付宝的案例了。仅仅一个春节，借助“发红包”的社交场景设计，让原本只是工具属性的支付产品实现了爆发式增长，开通用户破亿，而从头到尾，腾讯几乎没有花出一分钱推广费用。

“增长黑客”究竟是不是解决互联网企业增长问题的灵丹妙药?

我们将尝试评估所谓增长黑客模式的真伪，及其背后代表的商业模式价值。事实上，不仅一个初创企业面临的最大挑战是增长，即使是成熟的企业(假设以IPO作为衡量标准)，增长依然是不可回避的问题。也许，从这个角度出发，我们更有可能洞悉商业模式的本质。

增长黑客的逻辑

按照肖恩·埃利斯的描述，增长黑客设计出让使用者(用户或商户)眼前一亮的产品体验，并为其附加社交属性，让使用者忍不住主动向朋友宣传或不自觉地推荐(类似病毒式传播)，以实现产品的指数级增长。

在这个过程中，对于使用者需求的探测和持续运营都是基于数据分析，另外，敏捷的测试与行动也贯穿产品全生命周期。在这种模式的助力下，若干初创公司得以摆脱传统昂贵且效果模糊的“买量模式”，仅仅凭借极低的费用投入就获得流量的快速增长，并在短期内创造了巨大的估值。

增长黑客的逻辑可以分为两段：“体验场景+数据技术”。

“体验场景”是增长黑客的内在逻辑之一，肖恩·埃利斯将其形象地描述为“啊哈时刻(Aha moment)”。所谓“啊哈时刻”，就是用户在使用产品时“眼前一亮”的时刻。这种时候，产品必然释放了一种无法替代的用户体验，而这往往就是基于一种特定场景的产品的核心价值。

例如，对于Yelp(类似国内的大众点评)来说，这种体验产生于用户现场查阅当地餐馆及其他商家，并获得来自其他用户的真实评价时。再如，对于Twitter(或微博类产品)来说，这种体验是用户看到自己关注的人的实时动态，感觉到对方“就在身边”。可以说，“啊哈时刻”是产品指数级增长的基础。

“数据技术”是增长黑客的另一个内在逻辑。当产品具备了“啊哈时刻”的属性，还需要引导用户去发现它，这就需要精确的数字分析。

例如，Twitter发现很快关注了30个人以上的用户比其他用户活跃得多，更容易留存为核心用户。深入挖掘数据之后，发现30个人以上的关注量形成的信息量，能够提供让用户为之“啊哈”的体验。

这个阈值是如何发现的呢?

原来，通过群组分析，Twitter的增长团队发现每个月访问至少7次的用户中有90%~100%会留存到下一个月，而“7次”这个临界值在统计结果中异常明显。再接下来，Twitter发现每月至少访问7次的用户中，普遍关注的用户数都在30人以上，于是，30人就成为阈值。

接下来的事情就变得简单化，Twitter的增长团队将重心放在了向用户精准推荐关注对象上。

何为“北极星指标”

肖恩·埃利斯提出的“北极星指标”(The North Star Metric)。这个指标代表的是使用者对于产品核心价值体验最直接的反馈行为。这类行为越多，使用者对于产品体验的认可度就越高。在具体的指标上，可能体现为用户(或商户)的数量规模或使用深度，这类指标毫无疑问都直接关联项目价值。

当我们将所有的新兴在线商业模式都归入“互联网行业”时，无形中就将不同的商业模式进行了“同质化”。互联网从业人士都关注PV(页面浏览量)、UV(独立访客)、DAU(日活跃用户数量)、MAU(月活跃用户数量)、ARPU(每用户平均收入)等常规指标，并力图在这些指标上实现增长。

于是，增长的战争变成了“买量”的红海，忽略了商业模式的内在逻辑。但仔细想想，这些指标并非对于每种互联网商业模式都是同等重要，反过来说，对于一个商业模式毫无意义的指标，却可能是另一个商业模式实现增长的关键。

举例来说，活跃用户数对于不同商业模式的意义就大不相同。对于LinkedIn这类职场社交产品，用户可能仅仅是在需要时才登录，此时，过于激进地去增加活跃用户数就没有太大意义，应该关注的指标是线上简历的数量。对于Airbnb这类产品，太多的注册用户数只是一个幻象，更多的订房数才是关键。

再举例说，电商类产品与社交类产品比拼“用户占用时长”就没有任何意义。而即使在电商类产品里依然有所不同：阿里这类传统电商明显是关注商户活跃度。其逻辑是有了更多的商品自然可以吸引到用户，所以，“有效的待售商品数量”必然是重要指标。小红书、美丽说、蘑菇街这类社交电商则更关注用户端的活跃度，其逻辑是有了社交的互动，才能形成头部用户(大V)引领的消费热潮，此时，商品的引入是水到渠成。

“北极星指标”更适用于

对早期项目进行“非精准估值”

北极星指标代表的是使用者体验的增值，大多情况下，这种体验增值并不一定表现为用户埋单，正如互联网项目大多在早期保持亏损状态。所以，这种指标更适用于对早期项目进行“非精准估值”。之所以说是“非精准估值”，有两个原因：

一是使用者认可的体验究竟能转化为多少的用户埋单并未经过验证。正如美图秀秀，其庞大的活跃用户数足以证明产品体验受到广泛认可，但这种体验很难实现线上变现，最终不得不通过售卖美图手机来获得营收(2017年，硬件收入占比82.6%)，进而沦为硬件公司。

二是这种转化成交还依赖于企业自身的商业模式设计和运营水平。正如摩拜、ofo等共享单车项目，尽管拥有庞大的市场占有率，也产生了流水，但在商业模式设计上的粗糙(广告、资金池生意等都未有效纳入设计)让曾经的辉煌轰然倒塌。

尽管存在诸多的不确定性，但如果假设在体验达到一定程度后使用者就会埋单，那么，通过北极星指标来判断商业模式的价值就不是一件虚无缥缈的“情怀故事”。

找到“北极星指标”之后

更要找到驱动的次级指标

肖恩·埃利斯建议互联网企业找到北极星指标，并为其构建简单的“基本增长公式”(fundamental growth equation)。说简单点，是要找到驱动北极星指标的次级指标，并构建其相互之间的关系。这种方式实际上是洞察了使用产品的行为模式，提炼出了“增长逻辑”，从纷繁复杂的数据海洋中找到线索，得以引领有效的增长。

这里，笔者尝试提供一个“四步法”框架：

Step.1

锁定“流量池”和“主赛道”

除了少量自营，互联网企业大量采用平台型商业模式，撮合供需双方进行交易。但是，就平台两头的供需双方来说，究竟哪个才是“流量池”呢?正如前面传统电商和社交电商的例子中，两类商业模式打法不同，前者是先做卖家流量来带动买家流量，后者是先做买家流量来带动卖家流量，“流量池”也截然相反。

因此，锁定“流量池”并非一个可左可右的选择，具体来说，基于自身核心竞争力(基因)，才能找到最有把握的一端。当企业确定了“流量池”的方向，也想清楚了自己基本的核心竞争力，“主赛道”的选择就完成了。

Step.2

寻找“啊哈时刻”，进入“细分赛道”

“主赛道”并不足以描述企业用什么样的体验感来打动产品的使用者，还应该进一步“细分赛道”。通过数据分析，企业可以发现用户真正在意的产品功能。事实上，企业初创期的若干产品设计在经过了使用者的验证之后，都会有所调整，这本来就是一个持续迭代、发现真相的过程。

例如，Instagram的前身是一个叫作Burbn的基于位置的社交网络，最初的功能非常复杂，但创始人希斯特罗姆通过数据分析，发现初代产品的诸多功能都无人问津，而照片分享却非常受欢迎。于是，他们砍掉了除照片、点赞、评论之外的所有功能，并以Instagram为名发布了新一代产品，一炮而红。

在抢时间窗口的互联网初期创业浪潮中，这种“从主赛道往细分赛道移动”是被允许的，初期的沉没成本小于可能错失的机会成本。但这并不改变战略定位的规律，企业依然需要锁定细分用户群，基于核心竞争力提供解决方案，并确保进入赛道80%的竞争对手可能都会死掉。所以，这类抢时间的企业必须不断追问自己上述问题，确保尽快进入“细分赛道”。

Step.3

刻画北极星指标

当确认了“细分赛道”，企业应该明确使用者主要看重的是什么体验，而后，就可以寻找一个最有说服力的“使用者反馈行为”，并将其结果作为“北极星指标”。为了获得北极星指标，则必须经过一个检验，我们称之为“KCM标准”：

核心位置(Key step)，即处于一系列反馈行为的核心环节，确保了指标的敏感度。

无污染(Clean)，即数据必然是由使用者的正面反馈行为导致，而非其他，确保指标的关联性。

盈利相关(Money)，即可以预见指标能够带来足够的商业利益，杜绝某些互联网公司“数据热闹，经营惨淡”的局面。

Step.4

建立基本增长公式

根据北极星指标，企业需要寻找驱动因素(Drivers)，并将其组合到一个基本增长公式里。

现实中增长公式展开后一般都包括了大量的驱动因素(变量)，但驱动因素之间的关系却可以简单分为两类：一类是加总关系，用“+”连接，如“商户总数=线下获取数量+线上获取数量”;另一类是递进关系，如“有效总商品数量=商家数量×每个商家发布商品数量×形成交易商品占比”。

增长公式的另一个重要作用是，企业可以基于这个逻辑调集来自各个专业的人手，组建临时或长期的增长团队。

结语

说到这里，我们似乎已经为甄别增长给出了一些标准。但说实话，这些标准依然不能让创业者和投资者避开那些陷阱。大家之所以掉入陷阱，根本就不是因为缺乏上述类似的甄别方法，而在于行动逻辑问题(这样说可能有些绝对)。在中国，坚持“价值创造”的创业者并不算多，坚持“价值投资”的投资者更是寥寥可数，“价值思维”让位于“套利思维”本来就是常态。

在这样的行动逻辑下，创业者和投资者都开始“下跳棋”。创业者在早期就勾勒后期商业变现后的宏图愿景，用这种方式勾引投资者入围;而投资者常用的一句话是“别管钱”的问题，“你只管冲到市场第一”，用这种方式鼓动创业者疯狂。说到底，两种做法都是极其不负责任的表现。话说回来，等创业者用烧钱模式以巨额亏损的姿势冲到“市场第一”，而短期内又无法实现IPO，资本就一定会接盘吗?

创业者和投资者的疯狂都因为害怕错过“风口”，所以默契地用一些“伪增长指标”来达成合意，而对于这种增长里的“污染”视而不见。你给钱，我来冲，还把这种疯狂冠以“互联网思维”之名，媒体更为这些故事进行了无限渲染，进一步加速了群体疯狂。这种模式相当于“生死时速”：所有利益相关者似乎都在期待抵达IPO的彼岸，让“韭菜们”来接盘。可是经济的寒冬期中，“钱荒”来了，这种浪潮必然会让那些依赖资本续命的互联网企业纷纷死亡，从而冲刷出真正的好项目。过往大量互联网公司的粗放型增长，必将在这一轮浪潮中被清算。

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文章源于：http://www.shufengxianlan.com/qtweb/news36/173336.html

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