ITILv3加入企业战略指标连接IT与业务

【专访报道】ITIL来到中国已经十年，IT管理和技术在这十年里的发展变得非常迅速。期间国内有很多企业相继开始了ITIL的实施。2007年5月ITILv3的推出预示着ITIL在十年的使用过程中逐渐变得成熟了，但是本身作为一套***实践，而且是从国外引进的，要想和中国客户的实际环境和实际经验相结合，实际上还有很多的磨合过程。

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ITILv3让IT部门产生业务价值

惠普中国软件部解决方案经理谢春颖在接受记者专访时谈到：“ITILv3的改变在于它不只是流程，还包括了企业战略。直接和业务的价值联系起来，扩展了ITILv2的范围。” 在ITILv3里有一些KPI直接联系到业务系统的指标中，直接嵌入了IT对业务的影响。“其实ITILv2到v3，一个重要的转变还在于IT部门角色的转变”，谢春颖说：“现在很多IT部门还是内部的一个服务、支持部门，只是保证IT系统的正常运营，但不能真正切入到业务上。如果真正做到了ITILv3，那么IT部门就可以成为独立核算、独立运营的服务部门，服务是可以进行购买的，可以真正变成***计价收费的，所以如果我根据业务部门的需求设计生产了一个服务，业务部门获得了使用。这时IT部门就自然转变成了一个提供服务的部门。”

回顾多年前推出的ITILv2，当时的企业IT管理还没有进入流程化、标准化的阶段，所以ITILv2主要解决的问题是告诉用户你要做什么，哪些东西要标准化，哪些业务流程的优化能够提高IT管理的效率。“但非常重要的一点是，ITILv2中没有谈到投资回报，企业投入IT管理的成本对业务本身产生的效益是什么，这是在ITILv2时代中无法回答的问题”谢春颖说。

和ITILv2的十大流程相比，ITILv3主要包括了五大部分。***部分是服务战略，这是原来ITILv2中没有的，也就是告诉企业你的服务战略怎样和业务战略相匹配。第二部分是基于这个服务战略来设计能提供什么样的服务给业务。设计完成以后，就进入了服务的生产阶段。当业务从战略转化为服务之后，就进入了第四个阶段服务运营(Service Operation)。***一个非常重要的部分就是持续的服务改进。

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投资回报不再是ITIL实施的短板

“ITIL的实施过程，不是一个终点，而是一个起点”，谢春颖说：“企业需要根据自身的业务实践、业务变更，对流程做相应的调整和优化。所以成功实施ITIL只是***步，企业一定要不断的在实践中改进你的服务流程。让IT服务管理提高的幅度以及它带来的效益直接与企业的服务战略挂钩，而服务战略又直接可以关联到你的业务战略。所以从这样的良性循环过程可以看到，对于企业在ITIL方面投资回报的评估就会更加的确切和更有说服力。”

在ITILv3中还扩展了一些针对中小企业和特定的技术和市场空间怎样使用ITIL的部分。传统意义上我们理解ITIL可能最理想的实施对象是针对一些大型企业中复杂的IT管理，而在ITILv3中，已经扩展到了针对小规模企业如何使用ITIL。“比如包括有针对外包行业的管理实践经验，也有基于Web上的产品流程图、模板等的指导，而且它们是客户化的，针对不同行业中企业的不同特点都有一定的指导意义。”谢春颖谈到。

很多情况下服务提供商和客户都无法对ITIL实施的ROI给出精确的量化指标，惠普和IDC以及第三方的厂商共同推出了一本白皮书，专门做投资回报分析，通过访问使用惠普ITIL流程和惠普相应解决方案的客户，与高层和实际的业务部门进行沟通了解，把IT管理的实施的效果和业务成果挂钩。“惠普提供的方法论，是和用户一同分析实施前后的数字对比，投资效益、，投资回报的期限都会有明确的说明”谢春颖谈到：“在新项目运行的时候，还需要做一个很好的容量规划，知道现在的性能是怎样，未来它的发展方向是怎样的，这样就可以很好的找到一个硬件架构的平衡点，让企业不会多花钱。通过这套流程，我们可以找到这些确切的数字指标，并通过分析这些数据，给企业用户一个精确的ROI。”

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惠普IT服务管理实现闭环的生命周期

惠普利用这套方法论针对每一个客户的具体情况来分析投资回报，具体包括两个阶段，***个阶段是投资之前的分析，用户会有几个项目同时需要做，从惠普提供的数据分析中可以看出哪个项目带给企业带来的收益***，就可以选择先做。第二个阶段是系统实施交付之后，真正在企业环境中使用，再做一次投资回报分析，就可以看到真实确切的数据。当完成这两个阶段之后，就可以用获取的实际值来进行下一步的分析，这样所产生的结果就会特别接近客户的实际情况。“我们销售一个产品、一个解决方案，并不是目的，而真正的目的是要让它们为客户产生价值”，谢春颖微笑着说道：“惠普是致力于做用户战略的合作伙伴，在这上面跟用户一起来改进企业的IT管理，真正提高IT对业务的支持，这才是它的目标。”

“在2005年ITILv3还没有正式发布的时候，惠普的软件体系实际上就已经沿用了ITILv3的这套理论。从服务的设计、服务的转化到服务运营，以及持续的服务改进，都可以通过惠普的BTO软件来实现”，谢春颖说：“惠普有很多专家参与了ITILv3的开发，这对于发展惠普自己的解决方案起到了很大的指导作用。惠普IT管理软件的解决方案包含有三个部分，***是怎样做IT战略，第二是怎样做IT的应用开发并保证质量，第三就是IT运维，怎么做到自动化的IT运维，全方位的监控，以及对IT服务管理的流程支持等方面。对照ITILv3中的服务战略、服务转化，服务运营，惠普的IT服务管理实现了一个闭环的生命周期。这些是满足自业务需求的工具，所以***体现的便是IT在业务上的价值。”

一些企业已经开始尝试借助惠普的力量将服务战略纳入到整体的IT服务改进过程中。“中远集运是惠普在IT管理上最早的客户”，谢春颖向的记者透露：“最开始中远集运只上了一套监控系统，用于监控整体的IT基础架构。那么监控以后发现的问题怎么处理？所以后来引入了ITSM这套流程，从跟踪监控入手，继而快速发现和处理问题。对于中远集运来说，它有一个业务系统是用来追踪集装箱运到了哪个港口，哪些城市。集装箱在流动的过程中，每个人都要输入货物现在所在的地点，一旦出现宕机的情况，不仅会影响客户查询，更重要的是会影响员工追踪货物的路线。因此这个系统不仅仅要保证它的高可用性。而且要保证它在出现问题以后，通过引入IT服务管理来追踪每个事件的处理流程，快速解决故障。运用这种高效的IT管理评比指标，实现了中远集运在前端整体业务系统的高可用性。”

【责任编辑：马沛 TEL：（010）68476606】

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