浅谈项目设计与范围管理

　　一、项目组合管理和项目选择(2011-8-7)

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　　项目管理在本质上是一种战略管理能力，主要体现在整合组织资源的能力、满足客户的能力和管理变化的能力三个方面，是组织管理未来发展方向，在现代社会和商业背景下，要设计和管理项目，都必须在组织战略的指导下来进行。

　　“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗和战争，“略” 指筹略、策略、计划。战略思想和竞争观念在《孙子兵法》《孙膑兵法》《司马法》等著作中就有深刻而集中的阐述。

　　企业战略论起源于20世纪30年代，形成于60~70年代，并在西方发达国家得到了迅速发展，适应于现代企业管理发展的迫切需要。

　　一些有代表性关于企业战略的定义：

　　1.战略是有计划的观念，是唯一的。

　　2.战略是分解成子战略和规划的计划。

　　3.战略是有计划的有利位置（有利润和竞争力的）以及策略。

　　4.战略是个人的独特观念（远见)

　　5.战略是思想观念（个人概念）

　　6.战略是模式，是独特的。

　　7.战略是政治与协作得形式和位置，以及公开的和秘密的策略。

　　8.战略是集体观念，是独特的。

　　9.战略是特殊位置，是视情况而定的。

　　战略管理包括如下内容

　　1.确定企业经营方向，明确企业的经营范围以及企业的经营指导思想。

　　2.鉴别和开发企业的内部实力，了解内部各项条件的长处和弱点，企业的素质及改善素质的途径。

　　3.分析企业外部环境。

　　4.在符合要求的方案中，从战略高度选取一组特定的长期经营目标和经营战略。

　　5.根据长期的经营目标和经营战略，提出近期的经营目标和经营战略。

　　6.做出资源分配的预算，指定近期的经营计划，并付诸实施。

　　7.业绩评价，检测新的发展态势，实施矫正性调整措施，并为此作为又一个决策的循环输入。

　　战略管理的层次

　　1.企业战略或总体战略

　　2.业务（事业部）战略

　　3.职能战略

　　4.经营运作战略

　　战略管理的过程

　　战略管理过程包括战略分析、战略定制与战略实施三个环节

　　1.战略分析

　　1.确定企业的使命和目标

　　2.外部环境分析

　　3.内部条件分析

　　2.战略选择及评估阶段

　　首先定制战略选择方案

　　第二步评估战略备选方案。

　　第三步是选择战略

　　3.战略实施及控制

　　。

　　西方一些有代表性的有关企业战略的流派

　　1.设计学派是20世纪60年代在美国出现的，人物：塞兹尼克、钱德勒等。设计学派对战略的评估架构包括

　　1.一致性

　　2.协调性

　　3.优势

　　4.可行性

　　设计学派的基本框架SWOT模型，着重强调对外部环境的评价要明确其中存在的机会和威胁，对内部状况的总结要揭示组织的优缺点。

　　2.定位学派的代表人物是哈佛商学院的迈克尔.波特教授。

　　1.成本优势战略

　　2.产品差异化

　　3.集中化经营

　　3.企业家学派起源于经济学，其代表人物是约瑟夫.熊彼特。

　　4.1990年，普拉海拉德和哈默把具有重大影响的概念---核心竞争能力引入管理界。

　　5.美国大卫.J.科利斯、辛西娅.A.蒙哥马利为企业战略提出了一个广泛的定义：所谓企业战略，就是企业通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。

　　1.它特别强调把创造价值作为企业战略的最终目的。

　　2.它对企业的多市场范围（即配置或构造）给予关注

　　3.强调协调

　　6.迈克尔.波特04年在美国《哈佛商业评论》中对“企业战略”的含义和意义做了新注释，他说“战略”第一是定位，第二是取舍，第三“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。

　　项目设计定义

　　项目设计是在项目计划开始前由项目团队以外的人和项目团队及相关项目利益相关者共同参与的一个管理流程。1.确保项目的组合和选择符合组织的战略目标（宏观上的）

　　2.对项目的环境进行分析，确定项目的成功因素，分析项目的利益相关者。

　　3.对客户需求进行识别和定义。

　　4.对项目价值进行定义和评估。

　　5.确定项目的逻辑框架指标

　　6.理解项目的目标，定义项目可交付成果。

　　7.设计项目评估的框架。

　　二、项目组合管理和项目选择

　　项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里.马科维茨于1952年创立了现代资产组合理论(MPT),”不要将所有鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。

　　项目组合是指通过有效地管理一组项目和项目群及其相关的工作，以满足组织的战略目标。

　　项目组合过程的特点是：信息的不确定性、持续改进性、机会的动态性、多目标的战略考虑、项目之间的相互依赖以及决策着和领域的多样性。，项目组合管理采取的是自上而下的管理方式。

　　项目组合管理的目的：

　　1.实现战略一致

　　2.在组织内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。

　　3.对项目进行分组、观察、分析和管理，以确保在组织资源约束的情况下优化项目成果。

　　。

　　企业内部项目组合性质分类

　　1、基础类项目

　　2、交易类项目

　　3、信息类项目

　　4、战略类项目

　　项目组合管理流程

　　第一阶段: 排序并选择组合的备选项目

　　1.收集项目信息（起始时间、估计成本、商业目标、投资回报率和相关的商业回报）

　　2.评估备选项目。

　　3.为项目的价值和收益排序。

　　第二阶段：项目组合维护管理

　　1.评估单项目的绩效。

　　2.评估项目组合的绩效，通常使用气泡图和资源容量计算表来实现项目性质和资源配置上的平衡。

　　风险/收益气泡图

　　决策关口管理

　　用于一个新产品项目从构思到项目启动的一个概念化和操作化的流程，其主要目的是为了在新产品的开发过程中管理决策更加高效率和优化。

　　项目选择过程的基本阶段

　　1.项目构思阶段

　　2.可行性研究阶段

　　3.自我评估阶段

　　4.专家评估阶段

　　5.排序注册阶段

　　项目管理办公室

　　一般来说,PMO由以下二类人组成：

　　1.项目管理专家

　　2.项目分析家

　　建立PMO目标

　　1.对项目流程的影响（提高项目质量、缩短项目时间、减少范围变更、降低项目风险、加速对市场机会的反应、加强团队协作精神、加强项目活动的监督等

　　2.PMO对组织资源的影响(提高项目收益、优化项目组合、为项目的成本管理提供方法、规划报告和跟踪、降低项目成本等）

　　3.PMO对组织战略的影响()

　　PMO的功能

　　1.进行项目报告

　　2.进行项目管理培训

　　3.定制项目管理方法

　　4.开发项目管理工具

　　5.项目的总结和回顾

　　6.为项目经理的报告工作提供支持

　　三、理解项目环境

　　项目成功的标准

　　就项目管理而言，成功至少包括俩个方面的含义：项目本身的成功程度和项目利益相关者得满意程度。可以用4个标准来衡量项目是否成功

　　1.项目目标的实现

　　2.客户的受惠程度

　　3.直接的贡献

　　4.未来的机会

　　影响项目成功的因素有很多，合理的项目组织、高效的项目团队、科学的项目管理方法和成功的变更管理是导致项目成功最主要的4个方面。

　　项目利益项目者分析

　　具考证，《牛津词典》记载的利益相关者一词最早出现于1780年，它表示人们在某一次活动或某组织中“下注”(Have a stake),在活动或组织运营的过程中抽头或赔本。西方的管理学家把利益相关者分为三个层次

　　1。第一层次是最广泛的定义，即与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者。

　　2.第二层次定义稍窄些，即凡是与组织有直接关系的人活团体才是利益相关者。

　　3.第三层次定义最窄，他认为只有在组织中下了”赌注“ 的人或团体才是利益相关者

　　项目利益相关者分类

　　1.源生项目利益相关者。是那些最终会受到项目影响的人或组织

　　2.衍生项目利益相关者。

　　也可以分为内外部项目利益相关者。

　　所谓关键的项目利益相关者是指那些能够对项目产生重要影响的项目利益相关者。

　　项目利益相关者分析的实施步骤

　　1.编写项目利益相关者列表。

　　2.编写项目利益相关者得信息表格

　　3.项目利益相关者分析。

　　4.识别会影响项目设计和成功的风险假设

　　5.制定相关的策略。

　　四、项目需求与价值

　　客户需求分析

　　需求是产生项目最主要的原因和启动因素。

　　需求的层次

　　马斯洛需求层次论

　　提出5个层次：

　　1.生理需求

　　2.安全需求

　　3.社交需求

　　4.尊重需求

　　5.自我实现需求

　　项目客户需求的分析步骤

　　1.筹备工作

　　2.与客户代表沟通

　　3.透过现象分析潜在的需求

　　4.客户需求信息核实和深入访谈

　　5.制作客户需求分析报告

　　一份好的客户需求报告一般具备以下特征

　　1.确定和排列客户需求重点，并把客户需求转化为项目需求/项目的技术路线.

　　2.利用自然的语言描述项目的需求。

　　3.利用示意图和图表将客户的需求表现出来。

　　4.对客户需求的未来发展做出预测，并制定项目需求的跟踪系统。

　　5.确定需求分析报告的分发清单

　　产品功能可分为以下几类

　　1.按重要性分类，分为基本功能和辅助功能

　　2.按客户要求分类，分为必要功能和不必要的功能

　　3.按性质分类，分为使用功能和美观功能。

　　质量功能展开（Quality Function Deployment ,QFD)模型在项目设计中的应用

　　概况的讲，目前已形成三种被广泛接受的模式，即日本综合QFD模式、美国供应商协会的四阶段模式和GOAL/QPC模式。

　　质量屋的概念

　　质量屋(House of Quality) 是QFD中最经常用到的一个转换矩阵，是启动整个QFD过程的核心。典型的质量屋是一个大型矩阵，由六个部分构成

　　A:客户需求

　　B:项目计划矩阵

　　C:项目需求

　　D:技术相关矩阵

　　E:技术矩阵

　　F:关系矩阵

　　QFD的四个阶段模式

　　1.将客户需求转化成项目需求

　　2.将项目需求转化成项目可交付成果的特征

　　3.将项目可交付成果的特征转化为项目活动

　　4.将项目活动转化为项目的质量保证措施。

　　价值管理在项目管理中的应用

　　什么是价值？

　　1、被认为是某种事物公平合理的同等交换物，包括商品、服务或者金钱的数额。

　　2、某事物对应其占有者而言的用途或者重要性，有用或有益

　　3、一种被认为有用或者被接受的原则、标准或质量。

　　价值=需求的满足(使用者要求项目交付物得成果)/利用的资源(项目为满足需求所开展的工作）

　　根据公式，要提高某一项的价值，必须从以下5个方面着手

　　1.满足的需求不变，对资源的使用降低

　　2.对资源的使用不变，满足更多的需求

　　3.满足更多的需求，对资源的使用降低（最理想的情况）

　　4.对资源的使用增加，满足更多的功能

　　5.满足较少的需求，对资源的使用降低更多。

　　在项目设计的过程中应用价值管理要到达的目的之一就是识别和定义项目客户和关键项目利用相关的价值取向。

　　在项目设计过程中进行价值管理可以应用系统性和开放性的信息收集方法，如集体讨论和头脑风暴法。

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