技术管理者必读：如何让项目牢牢抓住业务赞助者们的心

如果没有业务团队的持续支持，技术项目根本无法取得成功。那么如何让前者始终提供可靠援助？让我们一起了解。

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三位CIO分享经验，讲述他们如何在IT项目推进当中牢牢抓住业务赞助者们的心。

Blue Shield of California公司Michael Mathias

以攻坚为目标，用早期成功作论据

当我两年前进入这家企业时，IT部门其实就是个专门处理各类申请的组织，而且公司方面表示“我们需要的就是这样，你们要做的也是这样。”这直接导致不同解决方案彼此之间毫无联系，并因此产生大量不必要的成本与复杂性。

有鉴于此，我们决定后退一步、重新设置一套基于企业架构的处理流程。由业务人员定义他们的实际需求——其中完全不涉及任何技术元素——而我们则负责以此为核心构建起技术解决架构。具体而言，他们定义“什么”，而我们定义“如何”——分工明确。

然而从人性出发，大家其实并不喜欢接受变化，我们也着实花了一段时间向他们展示新方案所能带来的实际价值。获取同事们信任的关键在于实现早期成功，具体包括改进协同效果、促进成本缩减以及提高产品进入市场的速度等。在此之后，业务部门的员工们开始团结在这套新体系周围，并更为积极地参与并加以使用。

我们决定从最令业务合作伙伴们头痛的部分入手——也就是公司的会员注册流程。我已经建立起一套类似于企业架构的规程，但我们还需要根据小型组织的实际情况对其加以进一步调整。其必须更为精简，无需战胜业务部门用户们太多时间与精力。遵循这一设计思路，如今我们拥有了一种同样能够完成工作、但却更为简洁明了的执行方式。

Hanger公司Walt Meffert

以业务领导者为切入点

在公司长达一百五十年的发展历程当中，我们面临着其中规模最大的转型性项目：将全部现有电子健康记录系统推倒重来。多年以来我已经亲眼见证过无数转型性项目，而保障其成功的关键永远在于参与、参与、还是参与。如果大家无法从CEO层级处得到参与热情与大力支持，那么无论前景多么美好、相关项目都无法带来预期的效果。

我们的第一步工作是列出“五大关键因素”，各个因素都由来自业务体系内对应组成部分的一位专业人士负责，分别为合规、现场、行政、财务与IT。

从收集需求信息到变更任务流程再到员工培训，项目中的方方面面都贯穿到了这个五人团队当中。我们还将一套参与度矩阵引入其中——这份清单包含有全部利益相关者及其对应责任及决策水平——这样我们就能了解哪些企业人员需要介入到哪些步骤当中。

我们指导团队中的这五位成员在项目起步阶段被直接调离原岗位，以全职方式处理新的工作。不过这是一个为期五年的长线项目，而我们已经完成了其中的大部分开发工作，因此在此期间一部分成员重新回归了自己的本职角色并仅以顾问姿态为项目提供指导，而另一部分则继续全职负责相关任务。随着时间的推进，利益相关者的具体构成以及参与程度也在不断出现变化。不过参与本身仍是一条不容动摇的主线，只有它才能让IT项目取得成功。换言之，真正为企业冲锋陷阵的是业务部门、而非IT部门。

CareFusion公司Michael Zill

永不停歇地挖掘项目价值

业务人员的参与无疑非常重要，毕竟我们都不希望自己的IT项目缺少业务赞助者们的支持，其中当然包括我们的基础设施更新与升级工作——其赞助者是公司的CFO与CEO。尽管这仅仅只是一次面向SAP且不涉及任何新功能介入的技术性升级，但我们仍然需要业务部门的用户们对其实际效果进行测试。有鉴于此，我们必须拉拢到业务领域领导者的支持，并由他们推动所辖团队主动接纳这套新的IT技术方案。

如果我们打算以iPad为平台引入新的销售分析功能，那么公司的销售团队就应该首先进行试用。他们会将商业案例提交给公司的执行委员会，并在日常业务流程当中不断就该项目的实际价值进行沟通——例如通过员工大会。

要实现这种程度的参与积极性并不是什么难事，因为我们根本不会上马那些完全无法激发起业务人员兴趣的技术项目。另一大能够显著提高业务人员参与热情的举措在于，我们会尽可能压缩项目的实施周期——我们不会推进任何所需时间超过六个月的项目，当然如果可能、以三个月作为划分界线就更好了。如果终点线不太遥远，那么人们往往会焕发出更理想的参与热情。在各项考量因素当中，我们始终把快速交付放在第一位。而且在我们的全体会议当中，公司CEO亲自对在最新医疗产品研发进展当中发挥了重要作用的业务驱动型IT项目表示了肯定与祝贺，这显然会起到非常直观的激励作用。

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